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招聘:以人为本还是以职为本

发布:2012年01月13日 |  查看: 次 |   来源: 伯才人事管理工具

各种媒体眼花缭乱的高薪诚聘、招聘启事,似乎预示着企业进入了一个缺人的时代,尤其是IT业,曾经见过对此最为渲染的标题:“6000把空椅子等着你”。可人才市场滚滚人潮无不预示着大把人才还没有找到令自己满意的职位。 

人力资源部门的主管们为此忧心忡忡,即要守住公司内现有人员,保住低位徘徊的人员流失率,又要根据公司可能的未来的发展制订录用新人的计划;随时准备着边报怨人家挖角,也边身不由己地干着挖角的勾当。殊不知最防微杜渐的做法是找到招聘的立足点。 

准确定义出职缺

人才紧缺是现实存在的,那么,因此带来的问题应该引起足够的思考。 

这引发出来的问题是,人力资源部在聘用新人的时候,考虑是以人为本还是以职为本? 

以职为本的关键是准确描述出所缺职位。如总经理助理空缺,关于这个职位有明确的定义:
1.协助总经理处理日常事物;
2.协助总经理安排工作日程;
3.为总经理做工作决策提供必要的资料或信息;
4.协助执行总经理的具体指示;
5.收集可能对总经理有帮助的任何信息;
6.提供公司内部对总经理的思想、决策作出解释的必要文档。当出现这个空缺时,要采用任何可能的方法找到候选人,并按照职位的定义去验证候选人的能力,资历,学历等条件,如果满足所有的条件,则人力资源部的工作就可以说完成了。通俗地解释,照职位的模子套用候选人。 

在本人的培训中,许多企业的人事主管都曾经问过我这样的问题——如何准确地定义一个职位。现实生活中存在许多的职位,在中国都缺乏准确的定义。如CEO,CTO,CFO,许多优秀的人事主管知道这些代表的含义,可这并没有阻止他们经常错误地定义这些职位,或者根本就不知道如何对这些职位定义。 

这时我才注意到,中国没有一本专门的工作职位定义手册,而这样的手册在美国的六十年代就很流行地被许多企业采用了。所以,我理解了,有时以人为本是无可奈何,以职为本又只能是理想状态。 

什么是“工作第一”

桥牌里分自然叫牌法和精确叫牌法,自然叫法注重人之配合,精确叫法注重叫牌的定义和精确的制度,各种叫法都取得过优秀的成绩,这和人力资源管理有异曲同工之处。 

进一步考虑此事,会自然而然地发问:一个公司中,列为第一优先的是工作还是人。在西方,你通常得到的回答是:工作。在中国,你可以看到到处是人定胜天留下来的痕迹。美国的企业人力资源主管一般会说:如果公司继续存在下去的话,就会有许多不同的差事和许多份工作必须完成。就训练、技术和经验来说,我们清清楚楚知道每项工作的要求和定义。到底谁来做这份工作,对我们而言并不是顶重要的。毕竟,人总是来来去去,但是工作总得做。所以,在西方的公司内第一问题将是:必须要做什么?这个问题得到了圆满的答复后的第二问题才是:我们要找谁来做这份工作?如此构成的公司是为工作而雇人,为工作而训练,为工作而付薪,也因为工作而把员工炒鱿鱼。 

在美国流行着一本对职位定义的手册,名字是:职衔大辞典(The Dictionary of Occupational Titles 缩写为DOT)。在DOT中,关于职位的描述多达两万五千条,这就让以职为本有了最根本的依据。 

一般公司的人力资源主管都会参考DOT,并结合具体的情况给出职位的定义。一个好的,完善的职位定义应该至少可以达到如下的目标: 

1.让应征者对空缺职位的性质和要求有一个清楚的概念。 

2.便于调整训练计划以达到完成工作所要求的确实资格。

3.设计有意义的测试,才能根据和工作相关的活动审核应征者。 

4.使工作考核只评估与做好工作确实有关的项目。 

5.可以帮助决定不同职位的相应的价值,据此制订公平的薪资标准。 

根据许多的标准制订的职位定义,一般都会准确的满足实际的工作需要,而以人为本的做法是难以精确地达到公司的实际工作目标。 

以人为本的表现是:事业自始至终都是同样的一批人,所以想尽办法来选择和塑造工作任务,以配合每一个人,所以,必须改变工作的定义来适应每个人参差不齐的性格和能力。 

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