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学习型组织心得分享

发布:2012年01月13日 |  查看: 次 |   来源: 伯才人事管理工具

学习型组织:

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学习型组织被喻为下一世纪最有竞争力的组织,成为学习型组织须从五项修练开始。

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五项修练为:自我超越、心智模式、团队学习、共同愿景及系统思考。

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组织学习的三项核心能力:看清复杂的能力、滋育热望的能力、开创性交谈的能力。

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五项修练是一体的,而系统思考是五项修练的核心,经过系统思考的修练看见世界原来是一个整体,这时部门之间的墙会逐渐消失,知识可在学习引擎内流动。

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运用改善心智模式的修练,可突破我们的习惯领域,熟练此项修练可缩短从学习到创新到工作的时间,加快学习循环的速度。

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从员工的自我超越到建立共同愿景,使公司成为实现理想的场所,而不再是以劳力换取金钱的工作方式,这会激发每个人自我学习的意愿。

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团队学习的修练,帮助我们建立良好的学习环境,让员工彼此的想法及意见自由的流动,使得知识生产发挥相乘的效果。

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何谓学习型组织:那些能持续不断提高一种能力的组织;一种创造他们真正关心的结果的能力。

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管理者的新角色:学习的教练、愿景的仆人、组织的设计师。

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学习型组织的五项教练:

(1) 系统思考:思考、形容及了解系统之间互相关系的方式,帮助我们看清

如何才能有效的改变系统。

(2) 自我超越:学习如何创造自己真正想要的未来,在组织中培养自我实现的能力。

(3) 共同愿景:将个人愿景整合为组织共同的引导原则,激起大家对共同愿景的承诺与奉献。

(4) 心智模式:学习发掘内心世界的图像,并检视内在图像如何影响我们的行为及决策。

(5) 团队学习:提高群体沟通的效率及共同思考、共同创造的能力,让群体发展出超乎个人才华组合的智识。

二、
系统思考:

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系统思考即用新眼睛看世界,是看见整体的一项修练,让我们看见相互关联而非单一的事件。

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理解世界的层次:事件è趋势è结构è心智模式è愿景

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系统基模可提供说明的语言,帮助我们能更清楚的解释及说明复杂的现象,并找到解决之道。

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有经验的管理者,知道如何去解决问题,但却很难用语言完整表达出来,而运用系统基模,可以很轻易的描述各类问题,协助管理者将经验传承给员工。

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对学习型组织而言,只有当系统基模成为管理者思考的一部份,系统思考才会发挥巨大的功效,使我们重新调整我们的认知,更进一步,我们要去创造我们想要的结构及结果。

三、
心智模式:

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心智模式即一张隐藏的心灵地图,深植于我们心中的各种图像、假设、故事,日积月累后决定了我们对世界的看法,在内心深处,我们知道自己需要些什么,透过这项修练,带领我们进入一个探索的过程,不断看清自己的思考与行为。

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培养主管所需的重要技能:清楚表达对复杂议题的想法、融合分歧的看法、有主见也有开放的胸襟。

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我们的想法可能互异,但此时的目标则是,帮助需负最大责任或最为关键的这个人或这个团队,建立可能的最佳心智模式。

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不断改善自己心智模式的人,做事会变得更有效率。

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许多不同的心智模式可以同时存在,全都需要以未来的情况加以检验和重新考量,这就需要组织忠于真相的精神。

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心智模式的修练技巧:反思与探询。

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反思:用在放慢思考的过程,更能察觉自己的心智模式如何形容,以及如何影响我们的行动。

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探询:如何跟别人进行面对面的互动,特别是处理复杂与冲突的问题,当彼此都敞开心胸,深入了解双方看法时,会发现有全新的看法。

四、
团队学习:

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团队学习,应以成员整体搭配,实现共同目标的能力与过程,此能力为聆听、反思、探询;此过程为将共同愿景变成个人愿景的延伸,不仅有共同愿景,也要共同学习。

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团队学习的修练:深度汇谈、讨论、善用冲突。

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深度汇谈:即自由交换各种见解而呈现不一致,来探究复杂的问题,汇集共同的意义或新的看法,所以深度汇谈,不是探究真相,而是建立共同的意义。

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建立愿景的过程,就是一个处理冲突的过程。

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工作伙伴之间真正能发挥力量,反而是在看法有差异时。

五、
共同愿景:

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愿景:一个大家希望共同创造的未来景象。

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价值观:一切行动、任务的最高依据和准则。

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目标:在短期内达到的里程碑。

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愿景的背后存有一种价值,即使无人支持,仍然去做。

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愿景是什么并不重要,重要是能够发挥什么作用。

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不鼓励自我超越,很难培养对共同愿景的长期奉献。

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当人们愈来愈清楚自己想从工作及生活中获得的东西,而组织也能提供这份清单上愈多的东西,来自成员的贡献就愈多。

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愿景领导的基石:厘清个人愿景的能力,聆听与探询别人愿景的能力,汇集共同愿景的能力。

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深度汇谈,不是探究真相,而是建立共同的意义。

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深度汇谈之重点:聆听、兼顾主张与探询,以共有意义为焦点。

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深度汇谈之做法:以”我”发言,尊重地聆听,沉默也是一种参与,有所感才发言。

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我们希望能与倾听并关爱自己的人相互伴随。

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愿景源自何处不是最重要,而是共有、共享。

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意图建立共同愿景的领导者,第一步要放弃宣示或制度化;其次,乐于和他人分享自己愿景。

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下一世纪的领导者,以愿景带领自己及共随者。

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建立共同愿景的五个方式:告知、推销、测试、咨询、共同创造。


(1)告知:领导者很清楚愿景是什么,组织将遵循他的愿景发展。


(2)推销:领导者很清楚愿景是什么,但在往下走之前,他需要说服组织接受他的愿景。


(3)测试:领导者对于愿景是什么,有一些想法,在往下走之前,他想要了解成员对愿景的反应。


(4)咨询:领导者正在整合组织的愿景,在往下走之前,他希望组织成员能提供一些创见。


(5)共同创造:领导者和组织成员经由合作,一起建立共同愿景。

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