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关于国内企业推行胜任素质模型的若干问题

发布:2012年01月13日 |  查看: 次 |   来源: 伯才人事管理工具

近年来,“胜任素质模型”成为国内HR圈子内的流行词汇,有关胜任素质的相关文章频频见诸各类媒体,也有不少企业尝试将理论与自身实际结合开发了一些自己的素质模型,不少管理咨询机构更是利用这个香饽饽从获得不小的业绩与发展。然而在这股热潮的背后,却甚少有人思考为何并无多少企业真正建立并运用了这个工具来提升竞争力、如何将这个舶来品转化为适合我们自己实情的管理工具等问题。本文试图在综述各家观点基础上,就国内企业如何因地制宜、量体裁衣建立自己的模型阐述一些个人浅见,以期有抛砖引玉之效。因胜任素质这一命题所涵盖的内容宽泛,本文将其归为四个分命题加以分析:一般知识、运用方向、运用条件、建立的流程与方法。第一节 关于胜任素质模型的一般知识

      一、人力资源管理中的三个思路

  众所周知,人力资源的终极目标可以简化为将合适的人放在合适的位置上做正确的事。由此,人力资源的管理思路出现了三个分支:基于胜任能力的人力资源管理、基于职位的人力资源管理、基于战略的人力资源管理。

  基于职位的人力资源管理是人力资源领域的传统路径,到目前为止己经形成了较为完整的方法与流程,包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等,但由于传统方法过分关注工作本身,使工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等难以有机整合。近年来,随着职位评估的理论与方法同我国企业管理实践的逐步契合,这一管理思路显示了充分的竞争力。

  而随着人日益成为企业经营管理的核心,对人的内在素质,包括知识、技能、行为、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入,基于胜任素质模型的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。可以说,基于胜任素质模型的人力资源管理在很多方面都优于基于职位分析的人力资源管理,从方法上对基于职位的传统人力资源管理构成一定的威胁。然而,胜任素质对我国的企业而言属于外来和尚,在如何克服文化差异、如何改变面目更为适合中国企业的管理习惯等问题未解决之前,这个香饽饽并不好吃。

  基于战略的人力资源管理在国内的热潮是近几年部分咨询机构及专家学者的主导下兴起的,以中国人民大学的彭剑锋教授为典型代表。基于战略的人力资源管理提出要从战略角度思考人力资源管理问题,通过战略性人力资源系统的构建,推动企业形成自己的核心竞争力。在此模式下,企业核心能力同企业职位系统及员工的胜任素质高度相关,高度融合了基于能力同基于职位的人力资源系统的核心内容,完整的运作体系指出了一条明确的通向人力资源管理最高境界“文化管理”的大道。该思路在企业中得以推行需要满足一些基本的前提:全员参与、各级管理者的人力资源意识、专业水平较高的人力资源从业队伍,因此在目前国内企业中难以普及,仅能在少数管理先进的企业尝试推行后逐步推广。

  从以上三个思路的概述中,其实我们都可以发现素质与能力的影子,因此有必要仔细考察有关素质的内容。

  二、素质与胜任素质。

  胜任素质的研究始于20世纪60年代后期,直到1973年,心理学家麦克利兰(“胜任素质之父”)认为,从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。而美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个较完整的定义。通常人们也习惯性的将胜任素质称为胜任力。在解释胜任素质前,我们先来看看什么是素质(competency):

  素质是驱使人们产生工作绩效的各种个性特征的集合,反映的是可以通过不同方式表现出的知识、技能、个性与内驱力等。

  由这个描述我们可以分析得出这样的结论:

  1、素质与工作绩效有密切的关系,甚至可以预测员工未来的工作绩效。每个人所具备的素质可能导致绩效优异,也可能导致负面效果。

  2、素质是可度量的。通过评价素质等级,能够区分业绩优秀者和一般者。

  3、素质可以通过不同方式表现,有的是显性的(如知识、技能),有的是隐性的(如内驱力)。见下图(洋葱模型):

(1)知识,是指对某一职业领域有用信息的组织和利用;
  (2)技能,是指将事情做好的能力;

  (3) 自我形象,是指对自己身份的认识或知觉;

(4) 态度/价值观,是指个人对外部环境表现出的一种观念;

(5)个性/动机,是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。

  基于此,人们将研究的焦点集中在能够带来优秀绩效的素质上,即胜任素质。

  斯班瑟认为:胜任素质是指能和参照效标(优秀的绩效或合格绩效)有因果关系的个体的深层次特征。

  这一概念包括三个方面的含义:深层次特征、因果关系和效标参考。深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间,并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式,其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观,浅层的知识和技能。因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效,一般说来,动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式,而行为反应方式又会影响工作绩效,可表述为意图-行为-结果。效标参考是指胜任素质能够按照某一标准,预测效标群体的工作优劣,效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。一种胜任素质如果不能预测有意义的差异,与参考的效标没有明显的因果关系,则不能称之为胜任素质。胜任素质特征可以用下图表示(冰山模型):



  关于胜任力,麦克利兰总结了以下五个特点(1973):

  (1)了解绩效的最好途径是观察人们实际上做了什么而取得成功(即胜任力),而不是依靠基于智力之类的潜在特质和特性的假定。

  (2)测量和预测绩效最好的办法是让人们表现出你想要测量的胜任力的关键方面,而不是实施一个测验来评估潜在的特质和特性。

  (3)胜任力是可以学习和发展的,与此相反,特质和特性是遗传获得的,并且很难改变。

  (4)胜任力是可见的、可理解的,人们可以理解并发展出达到绩效所必须的胜任力水平。

  (5)胜任力和有意义的生活结果联系在一起,这些有意义的生活结果描述了人们在现实世界里一定会表现的方式,而绝非是只有心理学家才能理解的深奥的心理特质或构造。

  而罗茨(Losey,1999)则提出了一个胜任力方程式:

  胜任力=智力+教育+经历+道德规范+/-兴趣

无论胜任力抑或胜任素质,都是表述绩效优秀者有别于绩效一般者的个性特征。据此可以将胜任素质加以简单分类区分:

1、门槛类:保证工作取得成功的最低标准要求;但这些素质进一步提高与取得更高的绩效并没有高度的相关。比如质量意识。

2、区辨类:这些素质最有可能将优秀绩效者与一般绩效者区别开来。比如主动性。

3、转化类:这类素质对大多数人都比较弱,弱能得到提升将可能带来更高的工作绩效。比如开发他人。

  三、胜任素质模型

  素质模型是建立在对各职类从业人员潜在职业素质要素分析的基础之上,在明确各职类从业人员产生高绩效的潜在素质要素后,依据职种所在职类的潜在素质要素,确定本职种从业者各种潜在素质要素的素质级别要求的总和。

  从定义可以看出,素质模型由两个纬度构成:素质要素与素质级别。素质级别主要指同一职类不同职种对各种潜在要素要求的不同。对于素质模型的概念我们可以这样理解:

  1、每一模型可以包括若干项胜任素质;

  2、每一项胜任素质都需要有一条简短的定义和若干条行为指标;

  3、每一条行为指标都需要有一个叙述性的定义和一个等级量表。

  比较常见的胜任素质模型的分类有:组织类、部门/工作团队类、职级类、职种类、岗位类、通用类等。

  在我国的人力资源管理理念中,“德、能、勤、绩”是用来衡量人才的重要标准,从胜任力角度来看,这四个标准只是分别其中的一个层面。

        第二节 胜任素质模型的运用方向

  在对素质及胜任素质模型初步概述后,我们接下来看看胜任素质模型的运用方向以及同人力资源各个模块之间的关系。

  一、胜任素质模型的运用方向

  1、识别可区分高绩效员工和其一般员工的特征和行为;

  2、明晰那些可将个人的发展集中于实现组织核心目标的特征,并在此基础上进行沟通,实施评估和开发;

  3、通过实际观察的方法,有助于获取并设定可实现预期结果的行为描述;

  4、对技能、态度、特质、行为进行描述,目的是运用于薪酬、绩效评价、聘任标准、培训、组织的人员配置、职业发展、继任计划。

  二、胜任素质模型与人力资源各模块的关系

  1、素质模型与人力资源管理体系。可用下图表示:

  在这个基于能力的人力资源管理体系中,核心在于正确衡量建立不同层次的胜任素质模型并以此为线索将人力资源的各个模块有机的串联起来。

  2、素质模型与人员配置

  胜任素质模型的外在表现形式是行为描述,这些行为对个人和企业成功具有重要作用,因此也正是我们在招聘中需要寻找的行为。根据不同层级岗位要求的胜任素质,我们可以有针对性地开发面试问题和笔试题本,设置有效的问题。此时要求所有HR人员和负责招聘的直线经理掌握“MAST”行为面试法,在面试过程中寻找考察应聘者是否具备岗位所要求的关键行为。有研究表明,没有使用“MAST”行为面试法,面试评价结果与到岗人员实际绩效的相关系数不超过20%,系统使用“MAST”行为面试法后,与绩效的相关系数可以达到60%。

    依据胜任能力评估的结果,可以对现有人员的调整,使具备不同能力的人做与之适合的岗位,实现“人与职位的完美契合”。

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