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关于员工辞职肇因的实例分析

发布:2012年01月13日 |  查看: 次 |   来源: 伯才人事管理工具

三年前我进入一家AUDITING FIRM,BIG FIVE 之一。同时进入公司的有约60人,均分入4个部门。我进入的是DEP B, 由于业务扩大,从原来的DEP A分离出来,原部分保留为DEP A。

当时DEPA 和 DEP B 规模相同,简单描述如下:高级经理1人(部门经理),经理5~6人,SENIOR SATFF 10人,JUNIOR STAFF 22人。

三年后,业务继续扩大,而在1999~A000忙季过后,DEP A 只剩下高级经理2人(部门经理1人),经理B人,SENIOR STAFF 6人,JUNIOR STAFF A5人,由于人力匮乏,不得不与DEP B 重新合并成GROUP 1。而DEP B 有高级经理2人(部门经理1人),经理6人,SENIOR STAFF A0人,JUNIOR STAFF A5人。

尤其与我同期进入公司的,目前尚留在公司的(级别应为SUPERVISOR SENIORSTAFF中的较高级,每年递升一级,由最初级别至此需3年),DEPA剩3人,DEPB 有9人。

问题:两个组织的员工流失率出现如此大的差异,哪些因素在起作用?

1、两个组织有先天的不同吗? 

各自作为承担相同性质业务的4个部门之一,公司对这两个部门有着完全相同的目标要求,DEPA 和DEPB具有近似的组织结构(包括管理层)、人力资源和工作内容。同时,公司具有成熟的组织理念和管理风格,各个部门被要求作为一个完全的接受者,须承袭公司的整体风格。

DEPA 和DEPB 仅承担任务目标。而员工的薪金及福利、培训、后勤保障均由公司负责,除了由各部门决定员工职位升迁(一般每年一次,而且员工职位升迁各部门比例基本相同)以外,员工物质所得基本与各部门没有关系。换言之,DEPA 和DEPB 作为正式组织的各种要素是完全相同的。

员工基本也是同质的。我们将议论的目标锁定在前面提及的这一批SUPERVISOR。当时新进员工分部门时采用的是随机的方法,基本上两部门的员工均是新鲜出炉的大学生,有着基本相同的教育背景、业务水平和综合素质。

至此可知,这两个组织在设计层面上完全相同,非制度因素导致了两个组织的不同结局。(比较而言,国营企业的累累沉疴则可以完全认为是制度因素。对国营企业管理种种不值得讨论。)我们可以设想由于人的因素导致了组织运行的偏差。

以下部分试图探讨这些人的原因。这些原因可能并不绝对构成是因。

2、部门经理对组织的影响 

DEPB 的部门经理为人谦和宽容,做事实际,业务水平较高,颇受员工拥戴。各级经理和STAFF均能自由与之交流,包括工作与生活,甚至以一种比较随便的态度。这在等级比较严格的专业公司殊为难得。

而DEPA的部门经理只操英语,一定程度上妨碍了更深的交流。此人性情殊于常人,脾气难以琢磨,难以被STAFF认同。DEPA始终难以养成统一的风格,处在比较尴尬的境地。概括言之,这个部门气氛沉闷,各级经理和STAFF日常处事小心谨慎。

由于领导者的个性原因,领导方式不同,影响了各组织的风格养成。DEP A压抑的气氛,会促使员工产生离开这个部门的想法。

3、工作内容对组织的影响 

DEPA的客户基本属于国际大客户,诸如MOTOROLA,SIMENS,NESTLE等。 对于是JUNIOR STAFF而言,其所参与的工作简单、重复,员工业务水平难以得到提高。而且这种工作年复一年重复,不太会发生新的变化。这一定程度上压制了员工求新、求变化、求成长、求成就感的心理需求。

而DEPB的客户群主要是一些小型JV,银行和上市公司,客户类型在几个部门中是最多的,新客户每年在增加。对这些客户提供专业服务比较具有挑战性,在工作过程中员工获益多多,业务水平提高较快,有利个人成长,工作的完成带来的成就感比较高。

对于整个公司而言,DEPA的工作处于守成的态势,DEPB的工作处于创业的态势。两种不同态势对工作中的年轻人心理影响不同,守成一方容易产生不能满足而厌倦而离去的想法。

4、几个小集体对组织的影响 

DEP B中存在几个比较重要的非正式组织。其中一个形成于新员工培训,在工作中又得到成员补充,包括两位经理和本文讨论对象中的多人(约6~8人,占新进员工的1/B)。这个小集体主要因谈得来而形成,日常的“非正式组织”活动也仅表现为一起吃工作餐,偶尔工作之余聚聚会,打打球。然这群人特色比较明显。其成员个性鲜明,为人正直,比较具有亲和力,业务能力相对强,工作角色(所承担的某专业方向工作)比较重要,在DEP B中影响力颇大。而且这个小集体中愿意扎根于北京(我们公司大多辞职的人是出国读书)的较多,以生活中的乐趣为重,在北京生活的满意度比较高,形成共同的感受:“在北京这样生活也不赖”。一定程度抵销了这个小集体中某些人出国读书的心理倾向。又由于很具开放性,很大程度上也影响了非组织中的本部门其他人员(工作关系)。

这个小集体塑造了DEP B的风格。

这里还要讲到一个特殊的人。他处于这个小集体的核心,特殊所在好似顽童侠客。这个人从不回避工作中的冲突,而且总是以激烈的方式解决。在他身上发生了一些工作中的冲突事件(针对工作中的上下级关系),而事实上他又颇受各经理器重。一定程度上他成了某一类代言人:STAFF对抗经理对抗某些不合理的陈规陋习以获取STAFF和经理之间的心理均势。在这种等级森严的公司下对上的斗争成功往往给人较大心理安慰,有利于和谐气氛的培养。这一点我认为比较重要。

而在DEPA中我们没有看到这样明显的非正式组织。

5、个人行为的诱导效应 

我们公司离职的员工70%以上是为了出国读MBA或其他经济类专业。然对于新进员工来说,可以区分为三类:从进公司就铁心出国的(公司暂为栖身之地);出国是一种选择的;不准备出国的。公司给予员工的满意程度很大程度影响了第二种人的选择,这是我们在二、三、四点中所讲到的。

而第一种人也给第二种人较大影响,更大是第二种人对第二种人的影响。

DEPA中铁心出国的人有三个人,已出;DEPB中有两人,已出。但是DEPA中第二种人群体较大,在其中第一个得以出国之后的很短时间之内,连续发生三人辞职为出国做准备。

DEPB中第二种人目前尚无一人得以成行。

我认为某些组织成员的行为对其他人有重要的诱导作用。

6、几点想法 

作为一个管理者,要重视组织成员心理的变化。为平常之,为和谐之,应尝试做到如下几点:

让一个组织的生活如同河流,保持流动和变化,可不时投进几块石头,让他出现波纹。至少不能出现一团死水,比如夫妻的生活,平淡的日子要常出新意

要常做管道清理工的工作,保持沟通渠道的畅通,而且让员工确信意见能达到终端

精神的宽容,精神的自由

认识到非正式组织不仅仅是存在,而且是半壁河山,譬如私营经济之于社会主义市场经济

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