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组织结构的变革

发布:2012年01月14日 |  查看: 次 |   来源: 伯才人事管理工具

这里,来讨论一下美国银行业在组织结构的变革实例。 

  在美国银行业,由于从80年代初开始放松对产品和地理区域的管制,各家银行的经营环境都发生了很大的变化。银行金融服务业不断增强的竞争,以及迅猛发展的技术进步,都迫使各家银行改变经营战略,以实现利润和增长的双重目标。 

   所以,自80年代以来,许多商业银行便开始重组,从职能型结构,转变成按顾客类型和需要进行组织的事业部型体制。这些银行中很大一部分都由一般经理(与职能经理相对应)来领导各个事业部,事业部经理直接管理着为某一特定顾客群提供服务的销售和营业人员。这些经理现在要为事业部的盈利和资产回报负责,而这也将反映在他们的收入上。 

  确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后,银行帐号领导们就必须考虑如何变革组织结构,以便将可能的混乱减少到最低限度,同时又能获得各种群体员工的大力支持。 

  正如约翰·科特和伦纳德·施莱辛格在《选择变革的策略》(载《哈佛商业评论》,1979年3-4月号)一文指出的那样,银行的领导在推进结构重组是,可以采取一些对策和办法。科特和施莱辛格分析说,如果人们觉得他们自己的公司在变革过程中将会遭受某些损失,那么这种变革将更可能受到抵制;如果人们认为他们为变革新付出的代价,比他们将从变革中得到的价值更高,或者他们并不想念管理当局会考虑他们的利益,或者是如果他们对变革的适应能力还比较低,那么这种变革的推行都将面临更大的困难。 
   在哈佛商学院的组织行为案例分析中,学生们不断被提醒并意识到,制定推进组织变革的计划,需要考虑两个基本的因素,即需要有一个明确的目标;必须了解环境条件的动态性;是什么导致了目前的问题;有什么资源可用于推行变革;在变革过程中可能存在障碍吗? 
   科特和施莱辛格概述了几种策略,可供管理人员用来策划变革的行动计划: 
  (1)员工教育:在变革发生前就教育员工,他们可能面临哪些问题以及解决的办法; 

  (2)参与和介入:吸收哪些影响计划动作的人进入计划过程,并邀请他们帮助你决策主采取哪些行动; 

  (3)促进:通过各种方式减少人们对变革的焦虑,如认真倾听他们的意见;给予他们情感上的安慰;给他们宽裕的时间考虑自己的前途;提供再培训的机会及其它可能的帮助; 
  (4)协商:给变革的抵制方一些刺激,以争取他们的协作; 
  (5)操纵:通过有意识地设置某些手段,使反对者除了配合之外再无其它选择; 
  (6)强制:通过明示或隐含的威胁,如解聘、减薪、不予晋升及其它可能微妙,也可能不那么微妙的威胁来使人们按照所期望的方式去做。 

  文化和经营环境是形成管理人员对组织情景认识的两大主要因素,它们同时也可以作为组织变革的两大适合采用的手段: 

  (1)文化是组织的无形粘合剂,指人们共享的关于如何开展业务、如何对待员工、应该奖赏哪些行为及如何解决冲突等问题的规范和价值观; 

  (2)经营环境包括如下这些因素:行业、竞争对手、经济条件、行业技术状况、本公司及竞争对手可利用的资源量、本公司及竞争对手的经营目标,以及行为所面临的主要变化等。 

  哈佛商学院的学生在学习本课程中懂得:在建议采取某种行动计划以促成组织的变革之前,必须对5个关键问题调查。它们是: 

(1)Who(谁)

  在冲突或问题中涉及的利益团体是些什么人?是什么因素激励着他们?他们的诱因是什么?他们对问题的认识和可能的解决方案是什么?如果让情况继续发展,谁将受以损害,谁又将受益?对于牵涉问题中的各种人来说,解决该问题各自的重要性如何?这些人对于作出决策的管理者而言有多重要?他们的权力有多大?他们对未来的决策者将能施加什么影响等等一系列问题。 

(2)What(什么)

  产生冲突的主要问题是什么?该问题是否值得解决?如果问题没有得到解决将会带来什么样的损失?如果成功地解决了,其收益又是什么?解决该问题对于解决其它问题而言有多重要?它对于管理者所管辖领域正常业务的影响有多大等等。 

(3)When(何时)

  这一问题需要何时予以解决?是今天,明天,还是后天?该问题是否会因为某些任务得以完成而在若干天后自行消失?从长远看,该问题是否如此重要,如果不解决它,是否会对某些利益团体或负责该问题的管理者产生不利的影响? 

(4)Why(为什么)

  为什么没有达到预想的成果?是什么因素阻碍了理想结果的取得?是否有某些环境因素被忽略了,现在需要重新加以考虑?目前有哪些因素不相适宜等等。 

(5)How(怎么样)

  成功的可能性有多大?是否值得投入时间和金钱? 

  通过回答上述问题,银行业的许多定时得都认定,所涉及的问题需要他们投入尽可能多的时间。问题如此重要,使得银行业必须采取一种教育的策略,来使高层管理人员和一般员工充分认识干扰他们问题的紧迫性,只有这样才会有成功的机会。这样认识自然会引导企业采取参与策略,将员工们吸收到如何推行所需要的变革计划中来。 

  有些银行专门聘请了外部顾问担任他们的变革推动人。顾问人员可以从高层领导者的合法权力和他们自身在该领域中的专家权力,取得权威来推动变革的过程。 

  在许多银行中,高级管理人员通常要花费两年时间与顾问人员在内部委员会仔细商讨诸如银行要在哪一领域开展经营,如何按照要求设立组织结构,以及如何在组织中尽快、尽可能有效地推进所需的变革等问题。 

  文化是许多银行中变革的一个最大阻碍力量。因为员工们已习惯地认为,他们工作的目的是为了更好地生活,他们工作的时间只能严格地从早上9点到下午5点。辞退对他们来说是新鲜而又不受欢迎的事。并且员工们已习惯于以资历和工作时间计付报酬,或者实行直接薪金制。而现在,许多人都要根据其营业和银行盈利的贡献来计付报酬。 

  总而言之,在组织结构的变革中,管理人员要做的大部分工作是设法让他自己这个部门中的员工,了解他们应该为变革作些什么?并置身于这一变革中,以变革小组的一个成员身份开展工作。 

  仅领先经营两片小圆面民夹着一圆片肉饼的麦当劳快餐,何以能风靡全球呢?他们注重的是一种饮食文化。 

  时下,世界上许多大中城市比如像伦敦、柏林、巴黎、华盛顿等,这些城市的繁华街头纷纷矗立着一块块醒目的标牌:“M-麦当劳”。麦当劳是什么?对于一些不太了解麦当劳的人们,我告诉您,麦不劳其实是出售一种叫“汉堡包”食品的快餐店。 

  1937年,两位犹太弟兄麦克和迪克在洛杉矾东部的巴沙地那,开始经营汽车餐厅,餐厅起名为“麦当劳”(兄弟二人名字的合称)。餐厅其时规模不大,设备很简陋1961年,麦当劳的所有权被克罗克取得,1965年,麦当劳股票上市,从此一发不可收拾。现在,麦当劳已是全球最大的以经营汉堡包为主的速食公司。所谓速食,只不过是由两片小圆面包夹着一块圆牛肉饼的快餐。1985年,麦当劳的营业额已高达成10亿美元。您知道吗?这个数字是当时排名第二的汉堡王营业额的2.25倍?这一年,麦当劳在全球各地就开设了597家分店,在美国,则达到8854家,平均以每15小时就增设 个连锁店的速度令同行望尘莫及。 

  麦当劳的迅速崛起,并且以令人瞠目结舌的速度递增连锁店,经营的也只是其貌不扬的“汉堡包”,但为什么能行销全世界,为什么能被那么多的顾客接受呢?它难道有什么魔力不成?不要着急,且听慢慢叙来。

  第一、明确的经营理念。作为麦当劳的经营者,我们始终忠实推行Q、S、C+V的企业经营理念。Q即品质。麦当劳的品质管理特别严格,汉堡包出炉超过10分钟、炸薯条超过7分钟即舍弃不卖。S代表服务,包括店铺建筑的舒适感、营业时间的设定和服务态度等。只要是麦当劳的员工,都须面带微笑,活泼开朗地与顾客交谈、工作,让顾客身心得到放松。客人从选定所要食物至拿到手中一般不得超过一分钟。C代表清洁,在麦当劳的员工行为规范中,有这样一则:“与其背靠墙休息,不如起身打扫。”V代表价值,传达了麦当劳“提供更有价值的高品质物品给顾主”的观念,亦即“物超所值。”

  为了使麦当劳的企业经营理念更加彻底贯彻,公司在芝加哥的总部派出“巡回地区督察团”,每月不定期地到各地连锁店、公司直销店巡视若干次,全世界观3000家连锁店平等对待,督察团巡视完毕,把审查结果向总公司或该地区的总部汇报。如果审查结果不良,则该店的负责人考绩就会受到影响。

  第二、进行连锁经营。麦当劳在创立之初,只是一个连桌椅都没有的汉堡包专卖店,经营方式完全是让顾客买了就走的外卖方式。为了在食品专卖店中独树一帜,麦当劳兄弟俩大胆提出了以连锁店经营饮食业的新构想,并要求各家连锁店严格按照麦当劳的经营理念去经营。这种连锁经营方式的运用,使麦当劳比同行业技术稍胜一筹。

  第三、金色双拱门招牌凝固辉煌。1952年,当麦当劳兄弟有了第一位连锁人时,他们极想趁此机会在凤凰城建立一间连锁的汽车餐厅标准模型店。其时,他们雇用了一名建筑师——梅斯顿。然而,梅斯顿设计了一个闪闪发光的红白磁砖相间的长方形建筑物,这个设计,麦当劳兄弟认为太俗气、太平庸。于是,他们自己画了一个大拱门,但太滑稽,又添一个,成为双拱门。最后,由经营霓虹灯公司的德斯特,把双拱门做成金黄色。这种造型与店名Mdeonald(麦当劳)的第一个字母M极其相似,到现在,麦不劳那特有的金黄色双拱门商标已风靡世界,令人耳目一新。

  第四、塑造儿童偶像。人为经营者,我们认为儿童对麦当劳具有不寻常的意义,所以在广靠中我们往往将各种娱乐信息传达给儿童,并制造各种机会提供气球、玩具等赠品,以吸引儿童顾客的注意力。在这方面,我们采取的两大措施是:创立“麦当劳游乐场”和

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