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组织结构4

发布:2012年01月14日 |  查看: 次 |   来源: 伯才人事管理工具

四、模拟分权化结构 

(一)模拟分权化结构的性质 

一个单位如能使组织成为事业部门,则除了联邦分权化以外,别无其它更为理想的设计。可是问题是,有许许多多的大型企业,根本不可能分解为若干事业部门,而其规模又太大了,超过了职能式与团队组织所能适用的限度。因此,这些企业只好彩用所谓模拟分权化结构,以解决其问题。 

所谓模拟分权化是说结构中的组成单位,并不是真正的事业部门,然而组织时却将其视同事业部门。这些 “事业部门”有其最大的自主,有其自己的管理阶层,有其自己的盈亏责任——至少是一种盈亏责任的模拟。这些“事业部门”,相互间有购售关系,以内部自订的“转移价格”为基础,而非以外在的市场价格为基础。 

(二)模拟分权化结构的问题所在 

1.模拟分权化结构很难适合所有的组织设计规范。这不是一种明确的结构,不易使我们重视绩效,不能使组织中的每一成员都能了解其本身的任务,也不能使经理人与专业人员了解整个企业的全貌。其它,如对组织结构的经济性、沟通效通、决策权力等,也很难使人满意。凡此种种弱点,都为模拟分权化设计的本质上的弱点。 

2.另一项问题是模拟分权化对“人”的要求甚苛:需要高度的自律,相互的容忍,将个人的利益,包括个人的待遇,交付给更高层的人士为处置,还要求人人都是一位好的运动家,一位不气馁的失败者。其对“人”的要求,还比联邦分权化对“人”的要求,更为严格,更为众多。 

(三)模拟分权化的适用范围 

采用模拟分权化组织的公司,最显著的例子,是许多化学工业和材料工业(玻璃业、钢铁业、铝业、造纸业等)。 

许多化学公司按照模拟分权化原则,组成3个事业部门。一个是负责研究发展,另两个为行销部门与制造部门,此两个部门都要各负其盈亏之责。 

对于大型材料工业,要解决有关组织结构上的问题,这种模拟分权化是唯一可用的组织原则。 

另一个例子是IBM公司。IBM只有一项产品,即电子计算机。但是IBM电子计算机事业的营业额和复杂性是太大了,职能式组织不能适用。所以IBM以模拟分权化为基础,将其事业划分为两个部门,视同自主事业部,一个部门是行销与服务,一个是发展与制造,都各视为一个盈亏中心。 

模拟分权化显然的有许多困难,但将来采取模拟分权化的必会更多。因为在今天的经济及社会的领域中,要以制程工业和民间及政府服务机构,成长最快,而这些机构都不适用职能式组织或联邦分权化组织,而应用模拟分权化组织的可能性非常大。 

照工作性质来说,模拟分权化只适用于作业性工作,而对于高阶层管理工作显然并不适用,对创新性工作也是这样。创新性工作如果不能组织成为联邦分权化的一个事业部,则需采用职能式结构或团队结构。 

(四)采用模拟分权化组织的原则 

非不得已,模拟分权化组织不宜采用。 

如企业为小型的或中型的,能彩用职能式结构或职能式结构辅以团队结构,即不宜采用模拟分权化结构。如企业规模过大,不适用职能式结构,则应该先研究能否采用联邦分权化结构。

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