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流程的“剂量”

发布:2012年01月14日 |  查看: 次 |   来源: 伯才人事管理工具

曾几何时,只有制造商才会被流程问题所困扰。他们晚上就寝时,脑海中还一直萦绕着将金属板材制成啤酒罐或豪华车所必需的“流程步骤” 。他们的工作时间都花费在努力优化流程上,以提高产出、减少瑕疵以及降低库存。

直到1990年左右,我们中间那些从事服务工作的人还能对此满不在乎。毕竟,我们是知识型员工。工厂专注于实现产品流程化,但这怎么会影响我们这些医生、律师、教师或记者的工作呢?

业务流程再造(BPR) 的狂热却一扫我们脸上的笑容。从事知识型业务的许多企业——包括《金融时报》在内——突然之间接受了流程的理念。它们聘请管理咨询顾问来绘制工作流程图 ,然后再重新规划。新的软件被引入,员工遭到裁减。咨询顾问走了。生活和以往几乎没什么变化;只是同事少了,士气低了,电脑也更容易死机了。

整个令人遗憾的事件带来了一些重要的教训。知识型员工具备极强的破坏力。他们可以让咨询顾问劳而无功,对自己不喜欢的技术不予理睬。更重要的是,医生、律师、教师及记者的工作与工厂不同。多数知识型工作要依靠非正规的协作及专业判断。谁有本事为这种“流程”绘图?

“要强迫一大群知识型员工在工作中采用一种他们不喜欢的新流程,是很困难的事情。”马萨诸塞州百森商学院(Babson College) 管理学教授托马斯·达文波特(Thomas Davenport) 在《思考型工作》* (Thinking For A Living) 一书中总结道,“太多的工作是看不见的,或是以一种难以评估或衡量的方式在进行。”那么,在20世纪90年代流程再造浪潮中得以幸免的知识型员工,现在是否可以松口气,确定自己不会再受烦人的流程理念所扰呢?遗憾的是,他们不能。

我的感觉是,自90年代中期以来,现在是高管们对改善流程问题谈论得最多的时候。没有人再说“再造”(re-engineering) ——它已经变成了一个贬义词。但是,起源于制造业的六西格玛(Six Sigma)及精益制造(Lean Production) 等流程导向型方法,现在正越来越多地应用于服务领域。

竞争是个刺激因素。简单地说,全球化的影响已从制造业蔓延到服务业,并越来越多地进入专业知识工作领域。呼叫中心及软件开发工作迁至印度与中国,这是最为明显的信号。此外,欧美患者也飞到亚洲就医。通讯社在印度招募记者,撰写有关华尔街的报道。

绝大多数首席执行官们正采用一种双管齐下的方式。第一,把工作岗位挪到低成本地区(如果这样做有意义的话);第二,努力提高剩余工作人员的劳动生产率。由于成本已降至最低,这就意味着要重新设计工作方式。于是,一切又回到了流程再造。

知识型员工应该为此感到恐惧吗?这取决于流程再造如何进行。从原理上讲,流程理念中有很多值得钦佩的东西,比如致力于不断改进,以及信奉管理应以事实为基础。如达文波特教授所言:“流程导向意味着设计——我们不是仅仅接受当前的工作方式,而是努力找出更好的执行方法。”

举例来说,本专栏每周撰写一次,使用最基本的流程。我唯一的责任就是,围绕自己选定的一个广泛的管理主题,撰写出规定字数的文章,并在周一就寝前交稿。这样,我的同事们周二有一整天时间提出问题、建议修改并准备好周三在《金融时报》上发表。不错,我是有一位上司,但我享受的自由度与浪荡公子相差无几。

如果采用流程导向的方法,我的工作将被分成不同步骤、并在一周过程中设定不同里程碑:周二——对付最后的质询,并明确下期专栏可能的选题;周三——为3至4个潜在题目撰写标准调研提纲;周四——早上8点与伦敦和纽约召开电话会议,确定题目,并讨论前几期专栏的反馈……等等。

光是想到这些就足以让人心烦。和许多知识型员工一样,我不习惯如此复杂的结构。如果在最后一刻我想换个题目怎么办?如果我外出旅行或者同时在做另一个项目怎么办?我什么时候才有时间,像知识型员工应做的那样,进行那些非正规的协作呢?

这都是些合理的担心。流程需要足够的灵活性,以便将突发事件考虑在内。我不希望强加给自己一个僵硬的流程。我也不愿拘泥于六西格玛的精确度:每100万个词汇允许出现3.4个拼写或语法错误。在这方面,这种目标显得太过愚蠢。

但在内心深处,我觉得,如果本专栏的作者适当受到一些流程约束,那么专栏将更为相关、全面和准确。流程再造的一时风尚表明,如果错误地加以应用,过多的流程无异于毒药。不过,合适剂量的流程能使你更为强壮。

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