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有效的绩效管理从流程开始

发布:2012年01月14日 |  查看: 次 |   来源: 伯才人事管理工具

一、业内笑谈

据说绩效考核在美国刚刚兴起的时候,美国的管理者最头疼与员工沟通绩效考核的结果。他们采取的做法是在员工离开座位不在办公室的时候,偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的桌上,然后等员工不在办公室的时候,再偷偷“溜”进去,把员工签好字的绩效考核表拿回去,交给人事部,就算完成任务。

这里的“溜”字听起来让管理者有点尴尬,但据说还有更尴尬的。

有的管理者为了不与员工面对面,避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵,就趁与员工一起上洗手间的间隙,与员工隔着木板沟通绩效考核的结果,把办公室挪到洗手间。

也许这是真实的故事,也许这是有人杜撰的传奇,但它的确反映了一个问题,就是管理者面对绩效考核的时候比较憷头,比较不愿意与员工沟通绩效问题,比较回避这个过程。希望能够一笔带过,最好不要有这个程序,没有绩效考核最好,就什么都省了。

二、原因分析

管理者为什么会对绩效考核憷头,为什么如此回避绩效沟通与反馈?
原因恐怕大家都明白,主要是企业的绩效考核没有吸引力和说服力,没有计划,没有沟通,不能保证其公平与公正。仅仅把一些莫名其妙的考核表扔给管理者,使绩效考核成为管理者的负担,把管理者置于尴尬的境地。

造成这种局面的一个很大的原因就是企业没有理清绩效管理的流程,没有从流程上下工夫,只抓住了绩效管理的一个环节——绩效考核,而没有将绩效管理看成一个完整的系统。

这里,许多企业共同存在的一个普遍认识是:绩效考核即是绩效管理,绩效只要考核就行,不用管理,做绩效就是设计表格,填表,存档的活动。

直线经理这么认为,HR经理也这么想,完全抛弃了过程的管理。

其实,绩效考核的本身不能提高员工的绩效,单纯做考核也不能根本上保证其公平与公正,没有绩效管理的体系和流程,根本无法使企业的远景与目标真正落到实处。

因此,有效实施绩效管理必须从流程上下工夫,设计完善的管理流程并使之得到有效的实施,使企业的绩效管理一开始就走在正确的道路上。这才是绩效管理问题的解决之道。

三、什么是绩效管理的流程

绩效管理是一个系统的管理工程,具备完善的流程和体系,做绩效管理必须首先弄清楚它的流程,使企业的绩效管理在一开始就走在正确的道路上。
通常,一个完善的绩效管理体系,须具备以下几个构件:

1.设定绩效管理的目标;
2.持续不断的沟通过程;
3.记录员工的绩效表现,形成管理文档;
4.绩效考评;
5.绩效管理体系的诊断和提高;

这五个构件即是绩效管理体系的组成部分,又是绩效管理体系的流程。一个完整的绩效管理体系必须同时具备上述五个构件,缺一不可。

四、管理者如何执行绩效管理的流程

流程制定出来,如果不能得到有效的执行,绩效管理同样要归于失败。

在绩效管理中,直线管理者才是实施的主体,起着桥梁的作用,上对公司的绩效管理体系负责,下对下属员工的绩效提高负责。

如果直线管理者不能转变观念,不能很好地理解和执行,再好的绩效体系,也只能是水中花,镜中月,只能与“鸡肋”无异。

所以,在实施绩效管理之前,首先要团结直线管理者这个主体,统一他们的思想,使之真正发挥绩效管理者的角色,承担自己应该承担的责任,做自己应该做的工作,让直线管理者真正动起来。

根据绩效管理的流程,直线管理者应该做好五方面的工作,演好五个角色。

五个方面的工作即是绩效管理的五个构件,五个角色与之相对应,即:1.合作伙伴,.辅导员,3.记录员,4.公证员,5.诊断专家

一) 合作伙伴

管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新,也是一个亮点,它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。

在绩效的问题上,管理者与员工的目标是一致的,管理者的工作通过员工完成,管理者的绩效则通过员工的绩效体现。所以,员工绩效的提高即是管理者绩效的提高。

绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上,风险共担,利益共享,共同进步,共同发展。

鉴于这个前提,管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通,在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上,对公司的年度经营目标进行分解,结合员工的职务说明书与特点,共同制定员工的年度绩效目标。

在这里,帮助员工,与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担,也不是浪费时间的活动,而是管理者的自愿,因为管理者与员工是绩效合作伙伴,为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标,对员工负责,同时就是管理者对自己负责。
通常,管理者与员工应就如下问题达成一致:

1.员工应该做什么工作?
2.工作应该做得多好?
3.为什么做这些工作?
4.什么时候应该完成这些工作?
5.为完成这些工作,要得到哪些支持,需要哪些提高哪些知识、技能,得到什么样的培训?
6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助,需要为员工扫清哪些障碍?

通过这些工作,管理者与员工达成一致目标,更加便于员工有的放矢的工作,更加便于自己的管理。这为后续的绩效管理开了一个好头,可能开始有一点麻烦,万事开头难,但好的开始是成功的一半,绩效目标的制定是一个良好的开端。

二)辅导员

绩效目标制定以后,管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。

在员工实现目标的过程中,管理者应做好辅导员,与员工保持及时、真诚的沟通,持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程,在这个过程中,沟通是至关重要的关键。

绩效目标往往略高于员工的实际能力,员工需要跳一跳才能够得着,所以难免在实现的过程中出现困难,出现障碍和挫折。另外,由于市场环境的千变万化,企业的经营方针,经营策略也会出现不可预料的调整,随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起,管理者帮助员工改进业绩,提升水平。

这个时候,管理者就要发挥自己的作用和影响力,努力帮助员工排除障碍,提供帮助,与员工做好沟通,不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能,使绩效目标朝积极的方向发展。

沟通包括正面的沟通和负面的沟通。

在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化员工的积极表现,给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳,没有完成工作的时候,也应及时真诚地予以指出,以提醒员工需要改正和调整。这个时候,管理者不能假设员工自己知道而一味姑息,一味不管不问,不管不问的最终结果只能是害了员工,于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

需要注意的是,沟通不是仅仅在开始,也不是仅仅在结束,而是贯穿于绩效管理的整个始终,需要持续不断地进行。因此,业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说,可能是一个挑战,可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养,一个职业道德。当然它更是一种责任,一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以,贵在坚持。

三)记录员

绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外,即在年终考核时,管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的,管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。
争吵是令管理者比较头疼的一个问题,也是许多的管理者回避绩效,回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵?因为缺乏有说服力的真凭实据。试问,不做记录,有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次,都是在哪一天,都是什么原因造成的?恐怕没有,因为没有,员工才敢于理直气壮地和你争论,和你据理力争。

为了避免这种情况的出现,为了使绩效管理变的更加自然和谐,管理者有必要花点时间,花点心思,认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节,形成绩效管理的文档,以作为年终考核的依据,确保绩效考核有理有据,公平公正,没有意外发生。

做好记录的最好的办法就是走出办公室,到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然,观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得,不能是道听途说,道听途说只能引起更大的争论。

这样一年下来,管理者就可以掌握员工的全部资料,做到心中不慌了,考核也更加的公平公正。

四)公证员

绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。

绩效考核是一段时间(通常是一年)绩效管理的一个总结,总结绩效管理中员工的表现,好的方面,需要改进的地方,管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时,绩效考核也是公司
薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以,公平、公正显得至关重要。

绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作。因为管理者已经与员工做好全面细致的沟通,做好了员工的绩效记录。管理者也不仅仅是考官,更应该是站在第三者的角度看待员工的考核,作为公证员公证员工的考核。

管理者之所以可以作为公证员来进行考核,主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上,员工的考核已不需要管理者费心,可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现,是这些因素决定了员

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