你的位置:HR人事管理工具 >> 组织与流程 >> 详细内容

工作推进的基本流程

发布:2012年01月14日 |  查看: 次 |   来源: 伯才人事管理工具

一、 基本工作:(一切人力资源工作赖以开展的基础)

  1、 人员配置:以企业的战略目标为导向,确定企业需要什么样的人,需要多少?由此决定人力资源的构成。

  在组织既定的战略目标下,要完成该战略目标,各分公司和各部门在战略目所承担目标份额,由部门承担的战略目标份额,来确定部门的团队目标,要完成团队目标有多少事需要做?在此基础上根据事的性质、大小及多少?确定岗位、人员要求及个人绩效目标。

  以上抽象的工作必须依托于具体的目标来操作,该过程实则是一个岗位定编的过程,该过程的实施使得我们非常明确组织中各岗位的作用和职责。使人员得到合理配置,降低并减少人员冗余,使组织处理合理、高效的运作状态。

  做此项工作的意义在于,不管目前的用人合理与否,通过科学配比的分析,使得管理层明确企业的用人情况,避免用人过多,既有利于对人力资本的控制又避免人浮于事带来消极的工作氛围。这项工作可能目前没有立竿见影的收获,但于提高企业管理水平有重要意义。

  2、 工作分析:

  在完成岗位定编后,现有各岗位基本都对应到所配置的岗位,根据岗位配置时各岗位需承担的职责进行工作分析,该职责的具体工作内容是什么?员工目前的具体工作是什么?对人员的具体需求是什么?员工的现状是什么?该岗位需要与那些岗位配合?其工作结果向那个岗位负责?与职责相匹配的员工的权力是什么?现有资源是否满足目标的需求?是否需要调整或提高。

  通过工作分析对某一具体岗位所涉及的六要素:责任、物质资源、人员特征、方法、行为、地位有明确的界定,将为企业选拔、任用合格员工、确定岗位薪水范围和员工的考核、晋升提供了依据;通过工作分析清晰反映企业中各职位间的网络联系、工作流程为改进工作设计、优化工作环境提供了必要条件;通过工作分析编写岗位规范及工作说明书等人事文件,将使员工明确自己的职责和所要承担的事务,及保障履行职责而具有的权力,同时明确个人工作结果向谁负责,及谁的工作结果向自已负责,从而给员工一个非常清晰的工作导向,避免工作中扯皮和纷争,同时也使员工能够有的放矢地开展本职工作。

  二、 人员招聘:

  1、 招聘申请:

  * 人员配置(配置结果经总经理认可)范围内岗位的招聘,由业务部门负责人填写招聘申请表,经总经理审批后,人力资源部门负责招聘。

  * 非配置岗位的招聘,业务部门负责人写增员申请,详细阐述增员理由及所增岗位的任务和职责,人力资源部门根据申请予以分析核实,确定确有增员必要后,报总经理审批,同时将增员岗位纳入配置体系,予以招聘,并编写相关工作说明文件。(对人数应有较严格的控制,一方面减少人力资源,另一方面使团队保持高效的运作氛围)

  * 各部门招聘人员需提前1周申请,采取单独招聘方式者,招聘费用计入部门人力资本,并结合部门人员流动情况,作为部门负责人的考核标准之一。(适用于因部门管理引起的人员流动)

  2、 招聘流程:

  * 人力资源部门根据招聘的人员需求,选择合适的招聘途径,以费用和效率的最优性价比为选择条件。

  * 人力资源部门在完成工作说明的基础上,对各岗位的基本情况应有所掌握,根据招聘需求配合业务部门填写《招聘初试筛选标准》,由人力资源部门对应聘者进行初试,并确定复试人选,推荐给业务部门。

  * 业务部门在复试人选中选定最终录用者,最后人力资源部门根据岗位薪水范围及应聘者个人情况,确定应聘者起薪并商谈其它录用事宜。

  3、 录用者如经试用不适合岗位需求,业务部门应在试用期内向人力资源部门提出。

  4、 所有复试者将作为企业人才储备进入企业人才储备库。

  三、 员工培训:

  1、新员工入职:人力资源部门须在新员工入职一周内给予入职培训,入职培训包括企业历史、企业现状、企业愿景、企业文化、规章制度。若入职人员分散(一周不足三人),可由业务部门代为讲解以上内容。并于下批统一培训时再接受入职培训,入职超过一月则不予参加。

  各个部门在员工入职当天针对岗位不同以《岗位规范》和《工作说明书》为蓝本做相应的岗位培训,并辅以工作技巧、流程及相关关系的讲解,引见有工作联系的相关人员,培训人员应使新员工在第一时间,明确自己的职责及权限范围,明确需要协调的部门和各项具体工作流程。

  以上两项培训将能有效帮助员工了解企业,使之缩短适应期以尽快溶入企业,从而提高人力资本的价值。

  2、 员工后继培训:建立制度化的培训体系,明确培训经费,做有针对性的培训,并使培训成为一种经常性的工作。

  创造畅通的培训信息反馈渠道,员工在工作中产生某种培训需求时,可随时向人力资源部门提出,人力资源部门根据整体需求情况及工作适应性、急迫性安排相应的培训,不管培训与否都给予员工明确的答复。

  3、 培训方式及讲师:

  人力资源部门根据现有资源(即公司内部有哪些人,可以担当哪些内容的培训,并制定关于内部培训的激励和奖励制度),设定部分内聘讲师培训课程;

  部分需求较大且适用性强的工作,可根据情况外请讲师或参加公开课培训。

  奖励培训:将培训作为一种奖励方式,当员工在工作中有卓越绩效或有突出贡献时,给予员工外出培训的机会作为奖励,课程可由公司和员工双方商定,培训费用由公司负担。该培训对员工既是精神奖励又是物质奖励,同时培训对员工带来的提高也可使组织受益,多用于较大奖励及特殊课程。

  注意事项:企业应设计对员工有30天、60天、90天的递进培训,直属上司或业务负责人应随时注重对员工的技能指导,帮助员工完成在企业的自我成长过程,同时使员工与职位本身达到最佳的契合。

  所有培训内容应能紧密结合员工的实际工作,或对员工思维方式有较大促进或提高,有效的培训将成为吸引员工的重要福利,也会为企业提高效益起显著作用。

  四、 绩效管理:绩效管理既绩效考核与绩效奖惩,绩效考核的目标是企业的行为导向,绩效奖惩是绩效考核的落地及绩效激励的手段。

  1、 绩效目标的确定:每个考核期的期初,由员工的直属上级与员工协商一致确定绩效目标。绩效目标以企业战略目标为依据,结合当前工作现状,对员工当期应完成工作提出具体要求。绩效目标必须与战略目标结合;使得员工必须经过努力方能达到;必须是经过量化的。同时还需根据岗位确定员工的卓越绩效目标。

  2、 绩效考核过程:管理者在整个考核过程中担任教练和督导的角色,根据实际绩效结合目标绩效与员工进行经常性的沟通和指导,帮助员工达成绩效目标,并予以过程考核。

  3、 绩效评估过程:通过过程的跟进和及时反馈,员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知,考核结果便可公正、客观地反映员工的当期绩效,一切工作都建立在保证双方有及时良好的沟通的前提下。

  4、 绩效评估面谈:管理人员必须熟知员工的工作职责及各项事务的处理方式,并能给予员工以指导,绩效考核结束后,管理者与人力资源部门就员工的绩效改进与员工面谈,面谈过程中更多地是单独辅导过程。管理者根据员工的工作中的不足和需改进的地方给员工提出改进的建议并给予改进的方法指导。

  5、 考核结果应用:按照事先确定的奖惩标准予以奖励。

  6、 绩效管理结果:绩效管理的最终目标是改进绩效。员工的绩效目标是经过员工和组织双向认同的,并辅以过程中的指导和面谈指导,于期望中将有效改进员工的工作绩效,促进组织团结及组织进步。

  7、 需要特别注意的是在确定绩效目标及整个绩效管理过程中,要注意“素质”和“业绩”的双重标准。

  尽量不采用期末评估表的方式,评估表考核只是一种形式上的考核,评估表的标准模糊且主观性太强,若以此评估的结果作为奖惩依据恐会引起内部不满,不予奖惩则考核只会流为一种圈圈点点的形式,故而评估表只可以作为一种辅助的考核工具,而不能作为评估的主要手段。

  绩效考核必须与个人收获相结合,没有任何奖惩措施的绩效考核是没有任何意义的形式主义,也得不到员工的认可与执行,当然奖惩不是目的,最主要的是通过对评估的重视及有效的操作方法来达到改进绩效的目的。

  过程中的具体方式和沟通方法因人而异应体现个性化,总体的工作思路应是所有经理人和员工都明确的“改进工作绩效”。

  注:绩效管理是整个人力资源管理的核心内容,其受专业技能及、管理技巧及绩效考核方式的的影响较大,在具体操作中是多种考核方法的综合运用,此处仅就流程及主体思想略为阐述。

  五、 薪酬体系:

  高薪不是留住人才的唯一途径,而且薪水对员工工作积极性的影响只有40%,但前提是公司所支付的薪水必须与员工的市场价值相吻合,既薪酬体系也要符合经济学的价值规律。若薪酬低于市场水平时,员工的积极性不是通过技巧能够调动的。公司一味地支付高薪也是不可取的,一方面增加企业成本,另一方面容易在内部造成不良影响。薪酬必须兼顾对内、对外的双重公平,要体现个体差异又要大体平衡。

  起薪可以比较低,但薪酬体系要有稳定的升幅标准,各个岗位的薪资水平根据市场水平有一个浮动范围,有公正完善的考核体系,使员工通过自身的努力能够达到一个较为满意的薪酬水平。这样优秀的人才也能接受较低的起薪。薪酬的涨幅对个人必须是明确的,让员工能够清楚地知道,自已和绩效和薪酬是如何对接的,员工会自发通过提高绩效来争取较高的薪酬。而且薪酬对岗不对人,什么样的工作水平拿什么样的薪酬要有确定的标准。

  六、 激励:

  激励是一个宽泛的课题,有

  • 上一篇:业务流程管理实施的六个自我测验
  • 赞助商