你的位置:HR人事管理工具 >> 组织与流程 >> 详细内容

责任流程 组织管理里另一只隐形之“手”

发布:2012年01月14日 |  查看: 次 |   来源: 伯才人事管理工具

  “流程再造”之所以很难达到“戏剧性”的预期效果(生产周期缩短70%、成本降低40%、产品质量和总收入均提高40%),最大的可能原因,是被企业组织里“责任流程”的混乱不堪吞噬或消耗掉了。

  事实上,在企业组织的“业务流程”之外,企业组织里还隐藏着另外一种流程,那就是“责任流程”。业务流程是发生在组织结构角度的岗位与岗位之间,而责任流程则是发生在人际关系角度的人与人关系之间。这里所说的“人际关系”,并非社会生活意义上的通俗化理解,而是特指企业里人与人之间存在的关系。一般来说,企业组织里人与人之间,总是构成了“管理者与被管理者”的角色关系,而这种角色关系在本质是上一种责任关系。

  西方企业管理之所以长期以来“看不见”企业组织里隐藏的“责任流程”,是因为西方企业管理总是从“组织”角度看待管理、而不是从“人”的角度理解管理。在早期的西方管理理论的起始的源头,无论是韦伯的组织设计、还是泰勒的科学管理,都与“人”无关——他们看见的是一系列组织层面的结构、制度和岗位,至于岗位上的人是“谁”并不重要,因为岗位上的人随时可以被替换掉,而岗位本身的设计工作变得基业常青。对于“人”的忽视成为了西方企业管理最大的缺陷。

  第一个问题,职责清晰只解决个人岗位任务,只有责任流程才会带来组织绩效

  一种经常性的误解是:只要解决了岗位职责的混乱不清问题,企业组织的绩效就会必然出现。但事实结果却常常让人大跌眼睛。

  有一个常被用来说明企业管理混乱、责任互相推委的例子:在一家企业的季度会议上,营销经理A说:最近销售做的不好,但主要是因为竞争对手纷纷推出新产品;研发经理B反驳说:最近推出的新产品是少,是我们的预算少的可怜;财务经理C说:削减了你的预算,是因为公司的原料成本在上升;采购经理D跳起来:采购成本是因为俄罗斯一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢价格上升。人力资源经理F面对此情此景,只有无可奈何的苦笑:“这样说来,我只好去考核俄罗斯的矿山了!”。

  显然,这四个部门的经理职责都是清晰的,但每个部门经理“岗位职责清晰”的结果,却并没有带来企业所期待的目标绩效,反而是造成了相互间的责任推委——因为部门与部门之间,并没有构成“责任流程”——他们都是只对自己独立的部门负责,而不对企业利润来源的客户负责。现代企业组织的管理,所遵循的是这样一个基本的管理逻辑:企业组织拥有一个既定的目标,管理工作就是为了实现这个目标;实现企业组织既定目标,所依赖的是企业强大的绩效能力;而企业组织的绩效实现能力,即不是来自于传统的命令与控制能力、也不是来自于单纯的岗位职责清晰,而是来自于企业构筑一个组织的“责任流程”的能力。

  但是,这个显见的事实,并没有得到足够的重视。一些企业依旧认为组织效率不佳,原因在于岗位职责不清,所以“规范化管理”成为了他们的口头禅和工作方向;而当岗位职责清晰却依旧无法获得效率时,问题又被转向了“有规定而不遵守、有任务而不执行”上——将原因归咎于员工的责任心的不强,于是,大规模的教育工作开始了,它有个好听的名字叫“企业文化”。很显然,假如没有组织责任流程的存在,那么,一个流水线上的工人,无论他以怎样强大的责任心超额完成工作任务,他所制造的产品都可能是“增加库存而工作”,事实上,1+1+1式的清晰的岗位责任的堆积,并不能自动实现企业组织目标绩效。

  实际上,当岗位与岗位、部门与部门之间进行流程重组或再造的过程中,执行新的业务流程的并不是一个个冰冷的岗位、而是岗位上一个个活生生的人。每一个企业组织在诞生后的漫漫运营过程中,总是会形成相对稳定的人与人的责任关系;一般意义来说,传统企业组织里的“被管理者”,总是面向自己直接上一级“管理者”承担责任,而不是面向下一道工序或市场客户承担责任——显然,这是向上的、单向的责任关系,而并不是向左或向右的、双向的责任关系。事实上,单程责任的车票,并不支撑业务流程再造的流畅运行。

  在每一个企业组织里,都隐藏着自己的“责任流程”,没有例外。发现企业组织里隐藏的责任流程,可以使用这样的显见提问方式:一个岗位上的员工,究竟是对直接上级承担责任、还是对下一道工序承担责任?一个具体的部门,究竟是对部门任务指标承担责任、还是对企业组织目标承担责任?一个企业的最高管理者,究竟是面向内部个人任务承担责任、还是面向外部承担顾客责任?虽然这些问题在企业里常常混杂交叉,但它实际中总是存在着一种事实责任指向——“事实责任指向”构成了企业里的“事实责任流程”;而责任的混杂交叉,正是企业组织责任流程断裂或混乱的表现。

  第二个问题,对内部“上级”负责是权力流程,对外部“客户”负责才是责任流程

  一个管理者通常会说:权利对于管理是非常重要的。这话本身没有错误,但它需要一个前提,即权利必须承担责任。不承担责任的岗位或权利,往往是企业组织里绩效流失的罪魁祸首。

  “对上级负责”所产生的并不是我们所需要的责任流程、而是一种“权力流程”。事实上,传统企业组织是典型的权力型组织,它的典型工作方法是由金字塔的顶端下达任务和命令,沿着组织结构的层层等级传递并执行;同时,从金字塔的最底端开始,沿着反方向层层面向上级负责——这是典型的从上至下的“权力流程”,因为一切皆来源于最顶端的最高权利、而不是组织之外的客户责任。虽然“责权对等”是基本的组织管理原则,但这只是理论的设计,而事实上责权常常分离——当“责权分离”的事实发生后,对权力负责就成为了为个人或部门的私利负责。

  假如研发部门是为了对上级负责、而不是面向客户承担责任,那么它完全可能开发不受消费者欢迎的新产品;假如生产部门仅仅是为了完成上级交代的计划任务,那么,它完全可能生产出多余的、积压在仓库里的产品;假如销售部门是为完成上级任务而工作,那么,你就无法避免夸大产品性能胡说八道、损害企业声誉的行为出现——当这些企业管理者不愿见到的种种现象出现后,请不要责怪具体的部门或人员,因为他们没有错、而是组织本身的错——错误是发生在企业组织流程设计本身:假如一个部门或岗位是为权力而工作,那么,你就无法避免它不是为“部门(个人)私利”服务。

  不可否认的是,“权力”曾经是组织绩效的重要来源,因为“权力”产生的是控制力,而控制力对于“计划”是至关重要的。但现在,计划已经不再重要,重要的是目标/流程/激励。虽然管理者已经意识到了传统权利/控制/命令的局限,并为此做了大量的修正工作,譬如组织扁平化、结构重组、流程再造等等,但并不足以改变传统组织本质上的权力性质。对于传统权利组织所进行的是“修修补补”的工作、而不是彻底的推翻它,是因为在一个原始的重大问题上所出现的认识偏差,即:企业组织生命存在的根本性原因是什么?长期以来,企业与顾客的关系一直被次序颠倒,企业老大,顾客老二;不是顾客养活了企业,而是企业创造了顾客的幸福生活。

  事实上,企业管理者最常犯的一个错误,就是认为“责任”来自于组织内部,更准确的说,他们认为责任来自于上级权利的分配——他们并没有质疑“权利指挥责任”这个错误,更没有意识到这将对“被管理者”产生何种恶劣的影响:如果一个企业员工的“任务是上级派,奖金是领导发”,自然就会被引导成向上级领导负责,而不是向外部客户负责,因为他别无选择。这个问题的本质是:面向权利负责未必产生利润,只有对客户负责才能产生效益,而利益或利润对于企业组织的重要性,是不言而喻的。现在,企业管理者需要停止面向组织内部的权力思考流程构建,而是需要抬起头来或是走到组织之外,去发现企业组织的责任是什么。

  只有面向“责任”的流程,才会构成企业组织里的“责任流程”;而责任来自于企业组织之外,因此,构建企业组织的责任流程,依据着这样基本的管理逻辑:企业的利润来自于满足客户,所以企业组织里每一个岗位、每一个人,都是因承担组织外部的客户责任而存在,否则,它就没有存在于组织里的意义和价值。这意味着企业必须知道组织里基本的“岗位”,是如何产生和出现的,因为“岗位”是企业组织最基本的“责任单位”——假如岗位是因权力而出现、而不是因责任而出现,那么,你就无法期待着组织里会出现一个有效的“责任流程”,因为仅仅面向权力承担责任的岗位,是危险的、多余的岗位,它对责任流程毫无价值。

  第三个问题,岗位是企业里基本“责任单位”,责任流程的源头来自于组织之外

  虽然一些管理者已经意识到了组织绩效来自责任流程、而不是来自职能划分,但他们常常不知道如何构建责任流程,尤其是不知道岗位与岗位之间是如何进行“边界衔接”的。

  他们费劲心思的寻找一种“粘合剂”,试图让岗位与岗位有机的衔接起来,由此,他们再次回到了“职责清晰”的老路上——事实上,责任流程构建的源头在组织之外,而构建责任流程需要从源头开始往回走。这就象是修建桥梁,你需要知道对岸的方向和距离,并以此来确定修建桥墩的数量,而不是独立埋头设想桥墩的数量和构造,因为缺失了“对岸”这个目标,那么,即使是由此设计出了“完美的流程”,也是没有效率的流程,而流程的目的正是为了效率而存在。

  “桥墩”的比喻对于企业管理来说,就是企业组织里的“岗位”。上至总经理、下至普通员工,对于企业组织来说都是一个个的“责任岗位”——管理者需要质问一个根本性的原则问题:“岗位”如何出现的?岗位是企业组织里基本的责任单位,它出现的原因只有一个,那就是承担了企业组织的责任。企业组织是一个责任实体,它承担着来自组织外部的各种重大责任,其中最重要的责任就是顾客责任。如果一个企业想要承担起顾客责任,那么,它就首先需要知道顾客的需求是什么,而< 

  • 上一篇:如何控制IT流程中的HR管理?
  • 赞助商