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GE通用电气公司二十年改革之路

发布:2012年01月16日 |  查看: 次 |   来源: 伯才人事管理工具

通用电气公司二十年改革之路:
杰克•韦尔奇的领导艺术*

1999年3月,通用电气年度会议上的杰克•韦尔奇容光焕发,满心自豪。通用电气的总收入首度超过1,000亿美元,经营利润一直高达16.7%,每股收益比1997年的最高水平增加了14%。公司这一辉煌的业绩和过去二十年来的改革,使通用电气在《财富》杂志进行的民意测验中,连续两年被美国各大公司行政主管人员投票选为美国“最受推崇的公司”,还被《金融时报》评为“全球最受尊敬的公司”。

显然,年度会议上是一片喜气洋洋,但有些股东对韦尔奇要在2000年底退休的打算颇为担心。他交给他的继任者的通用电气再也不是1981年他接手的通用电气了。许多人都在想着一个问题——是否有人可以延续韦尔奇时代传奇般的变革与发展。追随他的脚步是一项很艰巨的工作。(见附表1,韦尔奇时代通用电气的财务报表摘要。)

通用电气的历史

1878年,托马斯•爱迪生创办了公司,百年的发展使通用电气公司从最初以发电、配电和用电为主成了世界领先的多种经营工业公司之一。除了发电、家用电器和照明等核心业务之外,1978年公司又拓展了飞机发动机、医疗系统和柴油机车业务。

长期以来,通用电气一直被看作美国管理实践的领头羊,不断在改革。1930年代,通用电气是当时高度集权、严格控制的公司模式的楷模。到了1950年代,通用电气把责任下放给了成百上千的部门经理,领导了进一步权力下放的潮流。但是,接下来1960年代的“无利润增长”则让公司加强了公司员工队伍,发展了先进的战略规划系统。通用电气又一次站在了管理实践的最前沿。

1973年,当韦尔奇的前任雷杰•琼斯就任公司首席执行官时,公司刚刚完成了一次重大的重组。与公司10个集团、46个分公司、190个部门并行的是43个战略业务单位(SBU),旨在支持通用电气管理程序中最重要的战略规划。琼斯把战略规划提升为一门艺术,各家公司纷纷效仿通用电气建立在SBU基础上的结构及其先进的规划程序,通用电气再次成为无数公司的榜样。但是很快,琼斯就无暇审批43个战略计划产生的大量信息。1977年,他解释说“审查工作必须让更多人来承担”,于是在通用电气各部门、分公司、集团和SBU之外建立了“产业部”这一新的组织层,代表消费品、电力系统或技术产品等宏观业务组合。

除了着眼于战略规划以外,琼斯还在政府关系上花了很多功夫,成为美国企业界的政要。1970年代,他三次当选为“年度首席执行官”,1979年被一家一流商业周刊评为“十年度首席执行官”。琼斯于1981年退休,《华尔街日报》盛赞他是“管理界的传奇”,还说通用电气把大印交给韦尔奇,“走了一个传奇,来了一根带电的火线”。
韦尔奇早期工作的优先领域:通用电气的重组

1981年4月,当45岁的韦尔奇接任公司首席执行官时,美国正值经济衰退时期。利率高昂,美元坚挺,形势更加严峻,美国的失业率达到了“大萧条时期”以来的最高点。为了提高通用电气各项业务的业绩,这位新任首席执行官要求每个人都要“做到好上加好”,还起动了一系列变革,要在今后五年对公司进行彻底重组。

不是第一第二,就改革、出售或关闭

韦尔奇接任后,很快就为各项业务定立了“要么在业内数一数二,要么放弃”的标准。当被问及这个简单的理念是否代表通用电气的战略时,韦尔奇答道,“像通用电气这样的大公司,你不能就确立一个总体概念或是一个简单战略。”但到1983年,韦尔奇把这个“第一或者第二”的总体目标详细阐述为他对通用电气的设想的“三元概念”。(见附表2。)公司业务被分为核心业务(以“为提高生产力和品质进行再投资”为优先领域)、高科技业务(投资研发,力求“始终站在最前沿”)和服务业务(要“招贤纳士,不断收购”)。关于他希望把通用电气发展成什么样,韦尔奇答道:

从现在起的十年内,我希望通用电气成为大家心中独一无二、乐观向上、富有创新精神的企业……成为全球盈利最大、高度多种经营的公司,公司的每条生产线都有着世界级的领导能力。a

但是在经济衰退和全球(往往是日本)竞争对手的夹击下,通用电气的管理人员建立“第一或者第二”地位的工作甚为艰难,韦尔奇提出的“改革、出售或关闭”没有竞争力的业务的口号常常通向了后者。公司出售了数十项业务,其中包括中央空调、家用器具、采煤,最后就连通用电气著名的消费者电子产品业务也未能幸免。1981年至1990年间,通用电气卖掉了200多项业务,带来110多亿美元的流动资金,占1980年销售额的25%。同一期间,公司收购逾370起,投资210多亿美元,大收购包括西屋公司的照明业务、雇主再保险公司、RCA、Kidder Peabody和法国医疗成像技术公司、汤姆森公司/CGR。(见附表3。)

在公司内部,韦尔奇坚决要把通用电气变得更为精简、灵活,结果,公司针对所有大型总部集团进行严格减员,其中最具标志性的是200名战略规划人员减员50%。韦尔奇在说明他此举的动机时说:

我们不需要有人来提问、检查,不需要有人来吹毛求疵,阻碍工作……今天,每个员工都要问,“我怎么才能增加公司价值?我怎么才能让大家的工作更有成效、更有竞争力?”b

韦尔奇继续铲除官僚主义,接着又取消了通用电气臃肿的战略规划系统——随之裁减了剩下的公司规划人员。取而代之的是围绕五页的战略说明书确立的“实时规划”,说明书是韦尔奇和14位主要的业务主管“关起门来”召开非正式会议讨论出来的。每项业务的说明书就当前市场动态、竞争对手近期重大活动、通用电气的商业对策、今后三年中最大的竞争威胁和这项公司业务规划的对策这五大问题给出了一页简单回答。

同样,预算工作也从根本上重新做了规定。一改原来记录着眼于内部与以往业绩进行比较,如今公司根据外部竞争标准来评估结果:譬如,销售额是否反映了市场份额的上升?利润是否表明与竞争对手相比有成本优势?

1985年,韦尔奇撤消了产业部门一级,即原战略控制的强大中心。(见附表4a和4b。)韦尔奇把管理层次从9级减为4级,确保所有业务部门能直接向他报告。他说:

过去,我们有部门经理、产业部门经理、分部门经理、单位经理、主管。我们要把这些头衔统统消灭……过去,我们从首席执行官到产业部门到集团再到业务部门。现在,我们要从首席执行官直接到业务部门。中间没有别的。零。c

经过缩减规模、减员和撤消管理层次,1981年到1988年间,通用电气裁掉了59,290个正式职位和64,160个临时职位;资产剥离又裁掉了122,700个职位。即使收购补充了人力资源,通用电气的雇员人数还是从1980年的404,000人减为1984年的330,000人,再到1989年的292,000人。1981年至1985年间,总收入增幅不大,从272亿美元增至292亿美元,而经营利润却从16亿美元激增至24亿美元。这为后五年销售额和收益的大幅增长奠定了基础(见附表5)。

1980年代早期和中期开展的大刀阔斧的重组让韦尔奇有了个“中子杰克”的绰号,即使他1986年8月换掉了他14个业务主管中的12个,这个绰号仍在通用电气的经理们中间流传开来。韦尔奇的新“领导班子”是一群大力拥护新的管理价值观、愿意打破通用电气的旧文化,最重要的是,能够负责和带来变革的管理人员。尽管他极其讨厌绰号,他觉得自己不配,韦尔奇仍一直推动公司进行更多变革。重组工作越是深入,他越是感到必须采取大胆的行动:

我的想法是不能小步走,要飞跃前进……公司怎么才能了解我们的发展速度是否适当呢?如果我说公司应该尽力发展,应该达到公司几乎不堪重负的地步,我希望你们不会认为我是在夸夸其谈……记得这个理论吗,经理接到的直接报告不应超过6个或7个?我说,正确的数目应该接近10个或15个。

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