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让管理者成为培训者

发布:2012年04月12日 | 查看: 次 | 来源: 伯才猎头HR工具

去年六月,康佳集团60多名管理者多了一个新的头衔:内部讲师。今年年初,这个数字已经达到了100个。康佳集团人力资源总监封云飞介绍说,在康佳,管理者要担当起培育下属的责任,给别人授课与建议,也随时吸收别人提出的建议。 
康佳集团连续4年位居中国电子百强企业第4位,曾入选首届中国大学生心目中最佳内资雇主。康佳致力于企业与员工的共同发展,帮助员工在公司获得进步,不虚度时光。 

管理者也是培训者
康佳在人力资源管理方面最有特色的部分是什么?

培训是做得比较体系化的部分。康佳一直在找寻长期和短期的平衡。短期是各种培训项目的实施,长期是建立自己的培训体系和培训资源。主要的思路是要求管理人员成为培训者。我们作为公司的培训机构,主要是培训培训者,而不是业务人员,再通过这些培训者培训他们的同事和下属。这样来建立一个体系。

这个体系关注的是公司业务主管以上的管理者,大概400人左右,在部门副职以上会花更多精力。要求他们必须具备员工服务和团队建设能力,至少这样才能成为一个称职的管理者。一方面通过这种方法把企业内部的知识固化下来,实际上是知识管理。另外一方面,让管理者扮演好自己的角色,他们自身的技能变得更加实在。

康佳都采取了哪些措施使这些管理者成为培训者?

我们提出一个口号就是用营销的思路做培训,用营销的思路做人力资源。康佳为管理者提供一些关于讲师的基本技能和技巧的培训,称之为TTT (train the trainer)的培训。除了提供培训的辅导,还会有预算支持,会送他们出去培训。

然后,有人专门负责跟这些管理者一起开发课程,开发他们自己所擅长和专注的课程。课程开发完后,必须有讲课记录。他的课程开发质量、讲课技巧过关以后,经过评审,就授予他内部认证讲师。

这是康佳做TTT的起步。这一步比较侧重于作为一个讲师应该具备的技能,包括授课技巧、沟通技巧、课堂气氛的把握、尴尬问题的处理,以及简单的课程开发的技巧。

第二步,在未来一年多,我们还会关注已经通过认证的讲师,派人跟课,提高他们的授课技巧。同时要求他们向课程开发师提升,更加强调课程内容的结构化和跟业务的对接,这相当于中级的TTT。

第三步是使他们成为辅导者,完成高级TTT课程。他们会针对不同的"学生"提供个性化、差异化的培训,上、下级关系逐渐演变成师生关系。

这样一个循环下来,企业的知识管理,培训能力,都得到了提高。一次次循环,使管理人员的能力越来越成熟。这是一个长期的过程。不可能等每个人把课程开发得很完美才开始讲课,康佳也有短期的培训,策略就是在长期和短期中均衡,体系建设和培训项目实施之间并重。 

最重要的是,康佳在激励上做了些工作。内部讲师讲课是有收入的,一开始每小时40-80元,通过初级内部认证后是100元,达到中级后就叫资深讲师,课时费200元,高级就是300元。包括他们开发课程都有稿费,但是知识产权是康佳的。 

比较成功的是,本来培训是比较难的事情,因为一方面这个行业竞争太激烈,我们不能用工作时间,只能用晚上和节假日等业余时间来培训。另一方面,很多人把它看成费用项目,而且它的产出、投资回报不明显。体系建设和项目培训的实施,把很多培训需求揭开了,经理人越来越重视培训了。当初在做内部讲师认证的时候,大家觉得是种压力,可是当做完第一次之后,大家觉得是种荣誉,开始有人问我,自己什么时候可以通过内部讲师认证。

现在有多少人通过内部讲师的认证?这些措施对管理者个人的帮助体现在哪些方面? 

到2004年年底,有100名讲师通过了认证,开发了99门内部课程。这99门课涵盖了康佳的主要业务领域,100名内部讲师中,既有集团领导,也有各个业务单元的经理和业务骨干。

作为一个经理人,他天生的职责就是培训辅导和管理人员,康佳通过这种方式,将他们的技能的积累和提升流程化,他们自己的感觉非常好。以前不敢讲的,给他这种平台,他敢讲了。再一个,他要讲透一个东西,可能要花十倍的精力去弄明白,对自己能力的提升是很有好处的。他们现在讲课,不是十几分钟,半个小时,而是讲一天两天,对自己的系统思考的能力要求很高。自己听、自己做和自己去讲是不一样的,这种训练非常明显。而且管理人员的演讲技巧、沟通技巧得到很大提升。

康佳是不是期望内部的管理者可以承担起企业的培训任务?

部门副职以上的管理人员2006年要全部通过体系认证。

那时候培训工作又会回到基本层面上,很多培训会放到工作当中去。这个体系建设的最后一个阶段实际上是在职辅导的工作,结合培训以外的形式来完成团队的建设,包括研讨、沟通等方式。培训中心侧重于新员工的培训和培训的规划。

外部的培训还会有,目前企业沉淀下来的,主要是比较基础和偏中级的知识。更多中高级的培训,目前我们的能力是做不到的。内部讲师不可能一下把高级非财务人员的财务管理课程开发出来,需要一个过程,这个过程完成之前,80%预算是花在购买外部课程,请专家上面。 

对总裁有要求吗?

总裁不开发课程。要求他做导读,由他自己指定或者我们提供一本书来做中高层的导读,其他高管也给后备干部和主管做导读。他会提问,会做一些对话。他也是康佳学院的院长。

让员工在这里升值
那康佳学院的作用侧重于哪些方面?

康佳学院是2000年成立的。那时候侧重于学历教育,因为康佳是从代工发展起来的企业,很多管理者都是从生产线提拔起来的,包括营销队伍里很多分公司总经理都是来自生产线,因为用自己的子弟兵文化上更融合。这些人知识和技能相对单一,那时候做了一些学历教育的工作。后来这个问题得到很大改善,一批学历高、素质高的人在团队里占了更大比例。学院的培训从2002年开始就转到以在职培训为主。其培训面向一线的营销人员、业务人员,基层的骨干,还有生产人员、职能人员。通过这个体系覆盖全员。 


康佳集团全部业务领域划分为四大培训板块,即产品链类、供应链类、营销类和管理类,每个板块设有专门的培训管理员,全程跟踪和负责培训项目的全过程,包括需求分析、课程规划、项目实施、效果评估。这些方面的培训从未间断过,培训预算也在不断上涨,2002年全年20多万,2003年下半年预算70多万,到2004年是接近500万。
对于员工的发展,康佳有一个简单的素质模型,包括专业技能、管理技能和领导力三个维度,支撑这三个维度的是公司的核心理念和核心价值观。

专业技能是每个岗位的从业人员必备的专业能力,越是基层的员工接受的专业技能培训越多。管理技能主要的受众是管理人员,管理培训又分为专业能力培训和管理技巧培训。它主要是针对集团中、高级领导进行的培训,包括战略、决策、激励等。价值观和心态包括企业文化、核心价值观、心态、职业操守、行为模式、思维方式等。

对于不同的受众,三个维度的侧重也不一样。越往中高层走,领导力的内容就会越就多一些,岗位越低,知识和技能的培训就多一些。对中高层来讲,由内至外的导引更加重要,通过他的心态的调整,来推动他们自我学习。对于基层员工来说,通常是由外至内的压力,先通过讲课、考试、答辩等让他们把知识技能学会了。

有些项目已实施了一年多,比如后备干部计划,这是康佳为潜在的管理人员准备的,以管理技能的提升为主。 

这些后备干部是怎么确定的?

通过严格的内部推荐和考评,选择出来的。具体的计划里,有来自于心态和价值观的训练,还有一些团队的训练,更主要的是管理技能,包括计划、沟通、协调等,还有专业技能,比如来自供应链体系的后备干部,就要了解供应链的专业知识。同时他们也要接受TTT的培训。这些是交叉在一块的。

后备干部计划实施一年后,提升率达到55%。

听上去是把培训跟人才的成长结合起来了? 人才培养是一个方面,康佳关注个体,每个职务人员都有本职务的素质模型。有些新进人员,可以用这些模型去套,当然不同级别要求会不一样,我们知道员工每个阶段里应该接受哪些培训,不断去提升他们的能力。

培训是企业对员工的一种投资,一个员工来到康佳,在为企业付出的同时,他们渴望得到企业的培训,希望自己有所成长,希望对自己的职业生涯有所帮助。一个负责任的公司应该满足员工这种需求,应该持续地对员工进行培训投资。这样,对于员工理解、认同企业文化、树立主人翁意识,增强凝聚力和归属感有很大帮助,从这个意义上讲,培训可以降低员工流失率。 

第二个方面,组织要获得一些能力,很重要的方式就是通过培训。业态转变,组织的能力要变,组织里很重要的就是流程,流程实施要靠人,最后要落实在组织和组织里的人的变,培训是一个重要推动力量。

第三个方面,体系建设,这是打造学习型组织的一个重要方式。这个过程完成后,康佳至少可以称得上是学习型组织,它可以把自己的知识固化下来,可以交流,可以升级,可以随着战略需要进行调整。

对员工来讲,企业与员工是契约性的关系,员工未必一辈子呆在康佳,但是康佳要求的结果是,员工不会因为在康佳呆了几年而觉得浪费时光,他自身的人力资本得到相当的积累和提升。这也是康佳用来吸引和留住人才的一种方式。第一员工能随着康佳企业的发展而成长,第二,就算有人觉得在康佳不合适,到外面也可以找到好的平台。很多离开康佳的人在外部工作得也很好。 

我们希望,康佳培训的人才能够留下来,但是一厢情愿也不行,康佳不会因为培养了他就后悔。用我们总裁的话说,康佳也在为社会创造价值,为中国创造人才。刚才谈到康佳学院做得好了,也可以对外讲课,这也是康佳为社会做贡献的一个方面。 

康佳在吸引人和留人上还有什么比较好的做法?

简单来说,康佳在管理上比较人性化,不是那么生硬。业内曾经有种说法是,中

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