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大企业的“小公司化”重生
“我在宝洁的主要任务就是让创新融入宝洁所开展的一切活动。” 雷富礼在他的新书《游戏颠覆者》中这样写道。自2000年被甄选为宝洁总裁兼首席执行官之后，雷富礼带领下的宝洁的销量几乎翻倍，达到760亿美元，集团下属年销售额达到或者超过10亿美元的品牌，从10个增加到23个;公司市值超过2000亿美元，跻身全美最有价值的前10大公司和全球最有价值的前15 大公司之列。
“让创新融入宝洁”，上任后雷富礼带领宝洁走上了一条追求内生性增长的全新道路。大企业创新难是个世界性命题，而这本书则打破了刻板的陈见，阐述大企业可以和小企业一样充满创新与活力。雷富礼的阐述是大企业在规模、管理能力、赖以冒险的资源方面拥有巨大的优势，这些优势都可以鼓励创新。同时如何避免因决策的官僚主义化、内部既得利益者对改变的强大抵触，以及缺乏创新型增长的流程。
“你未来的机会能不能保持像小公司一样这么灵活，而不是公司越大越官僚，内部的决策很慢，对用户新的需求反应很慢，这是我每天担心的。”这是在相当长时间保持中国互联网领先地位的腾讯创始人马化腾的焦虑。而这也是相当一部分中国企业家的焦虑，毕竟不是每个大公司的负责人都像雷富礼那样饱含大公司创新的经验。
马云苦心冥想出的破解之道是分拆。“淘宝成长得太快了，而且会越来越快。这对我们来说是个挑战，因为我们从没运营过这么大的公司。我不喜欢‘帝国’ 这个说法，我相信‘生态系统’，所以我们把淘宝拆分成4个部分。变成更小一些的公司，可以给其他竞争者以机会。如果十年后，我们还是非常大，我还会再拆成 3个部分。我要确保我们把大公司运作得像小公司一样。”
来看看更多企业的做法。搜狐、新浪这两家老牌互联网公司在十余年的征程中不断拓展业务，一个靠矩阵站稳脚跟，一个靠微博名震天下。传统企业中，在打印机耗材领域稳坐全球头把交椅的赛纳科技，则选择继续在产业链上延伸，打破国际上十余年的坚冰，成功研发激光打印机，争取到大把的呼吸和上升空间。
大公司创新是个永恒的命题，创新无非分为三类：第一类是产品和技术上的创新;第二类是整个企业运营体系上的创新以及提高效率;第三类其实是最核心的，也是最根本的，就是商业模式和管理体系上的创新。在瞬息万变的当下，能否随时顺应形势进行灵活调整，决定了一家大公司能走多远。
“你能不能保持像小公司一样灵活，而不是公司越大越官僚，内部的决策很慢，对用户新的需求反应很慢，这是我每天担心的。”这是腾讯创始人马化腾想让员工时刻记住的。
预防“大公司病”
创新的源头是企业家本身
文章开头雷富礼的那句话，说明了“CEO必须是CIO(Chief Innovation Officer，首席创新官)”的道理，创新不只是通过头脑风暴提出创意，还必须成为业务单元管理者们具体的、便于付诸行动的日常工作的一部分。
韩健，美国HudsonAlpha研究院研究员。他在多个大公司工作过，对大公司创新也深有体会：大公司创新难，原因就是大公司的这些管理者们把创新的任务交给下面的人去完成，而不是去雇用有创新激情的人然后放手让他们去做。至少，管理层要让参与创新的人员感到创新的兴奋、热情、责任和满足。对创业型的中小公司来说，这一点就比较容易办到。小公司创新多是因为他们的创新源动力来源于内在因素，而不是外界压力。
在与360那次众人皆知的“战役”后，马化腾给所有员工发了一封信，信中写道：也许有人认为，腾讯公司正在经历有史以来最危险的挑战。但我想说的是，真正的危机从来不会从外部袭来。只有当我们漠视用户体验时，才会遇到真正的危机。只有当有一天腾讯丢掉了兢兢业业、勤勤恳恳为用户服务的文化的时候，这才是真正的灾难。
作为一家曾经高速发展的互联网企业，在今年3月市值被百度超过之前，腾讯自2006年开始，连续5年一直稳拿中国互联网企业市值最大的头衔。而记者查阅腾讯近年的财务数据，发现虽然腾讯运营着全球最大的即时通讯服务QQ，拥有逾7亿个注册用户，且腾讯除了有QQ，还有浏览器、安全卫士等一系列软件，但今年，腾讯的收入和利润增长明显放缓已经是不争的事实。
腾讯自上而下的变革正广泛展开。4月初的西湖风平浪静，前雅虎中国总裁谢文、易凯资本CEO王冉等十多人坐在船舱里，他们是应腾讯之邀专程来参加一个名为“诊断腾讯”的论坛，讨论的核心内容就是如何帮助腾讯更加了解自己，摆脱令人担心的局面。
类似的论坛举办了10场，受邀的人达100余人左右，都是来自互联网、媒体、投资、咨询、法律等领域的资深人士，甚至包括来自阿里巴巴、AOL等知名互联网公司的高管。
“通过这个活动，我们自己感觉好像被照了一次X光一样。”腾讯公司总裁刘炽平如此评价“诊断腾讯”系列活动。腾讯决定开放，但这种心态和能力不是与生俱来的，合作伙伴向腾讯抱怨：你们的平台太多了，没法谈，一谈就是对着七八个部门，而且好像口径不太一致。腾讯现在正在紧锣密鼓地进行各个品牌之间、组织架构上接口的统一，希望未来能够实现全网接通。
腾讯在过去的半年之内，进行了大量的内部沟通和交流，让腾讯人从心态上面、组织上面，甚至是战略方面，都跟开放平台进行接轨。
韩健在和某位CEO进行沟通时，这位CEO表示要提升技术，并且说：“我们有世界一流的工程师，团队在瑞士，已经给我们研发出了QiaCube、 QiaSymphany等仪器平台，这个任务交给他们。”可是谈何容易?和这些工程师们联系开个会就需要两个月的时间!何况研发产品?两个月，在小公司里面可以解决多少问题?在走廊上和工程师的随时交流就把问题解决了。
金蝶集团助理总裁迟勇在谈到大企业创新时表示，大企业如果没有微创新容易出现大企业病，核心是有没有为创新的运营体系，有不断的微创新，有主动性就可能领先竞争对手半步，从而带来盈利能力的提升，使得自己不患上大企业病。
马化腾每天向同事们传达的是，一定要把心态压下来，在具体的业务上，只有用小公司的思考方式才能灵活地捕捉到对用户体验的高度重视和极致的追求。
“12年来，我最深刻的体会是，腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧，每一个时刻都可能是最危险的时刻。12年来，我们每天都如履薄冰，始终担心某个疏漏随时会给我们致命一击，始终担心用户会抛弃我们。”腾讯创始人马化腾每天都在不断的焦虑中度过，也只有创始人时刻思索着创新和变革，才会尽量防止公司染上大企业病。
在关注产品上，中国互联网企业领袖估计没有人比马化腾更有名，关于这方面的段子特别多，据说他半夜看到产品缺陷，会当即拿起电话“骂人”。一度有业界评论说，腾讯在新业务上会不会成功，很大程度上要看Pony(马化腾的英文名)花多少精力。
在《游戏颠覆者》一书中，雷富礼强调创新是企业的一切——创新是目标、战略、结构、系统、文化、领导力、崇高使命和价值观，可能还有更多。腾讯的创新则是从对业务的大包大揽中走出来，从闭合变成敞开胸襟，从大公司的桎梏转向引入更多灵活小公司的朝气。
“我希望通过刚才的开放平台和所有的合作伙伴一起，能够再造一个腾讯。”腾讯创始人马化腾在开放大会上大声宣称。腾讯的梦想是希望能够成为一个最大、最成功的开放平台，他们希望将来能为所有合作伙伴，尤其是中国的合作伙伴创造200亿的价值。
大企业有两种：有像GE这样多元化的，跨地域的，复杂之极;也有像苹果这样仅凭简单的几款产品，就能成为全球第一大市值的公司。公司的裂变只是一种形式，目的是引领公司产生创新的机制和创新的结果。在未来竞争中，谁能保持小公司般的灵活和机警，才能获取对市场深刻的洞察，对未来有远见的设计，对创新的深刻认识，从而能让企业智战未来。
“求生”分身术
向上下游产业链延伸
不是每个大公司都具备做其他企业平台的机会，在传统行业，大公司的革新显得更为不易。
从2007年开始，赛纳科技以50%以上的增长速度，迅速占领了全球激光打印机通用耗材10%的市场份额，成为该行业的全球隐形冠军。全球兼容硒鼓市场整体销售额近70亿元的规模，除赛纳，市场份额达到5%以上的公司不过两家。
不过耗材并不是一个安乐窝。在缺乏打印机核心技术的中国，这个行业的发展始终受制于人。这个场景就像打印机厂家抛球，耗材厂商拼命地跑着接这个球，无法预知未来，专利和技术问题都是这样。而公司创始人汪东颖心里十分清楚，只做耗材生意，在整个打印产业中永远都只能属于从属地位，“赚点钱是可以，但要做大，必须走进打印行业的最前端，生产自己的打印机。”
挺进打印机产业对于赛纳科技来说，可展望的结果则可能是：中国打印显像产业链从研发、生产、销售到系统解决方案整体向上游推进一大步，从而分享来自该产业全价值链的利润。奔图的诞生则与赛纳科技形成了上下游产业链的互惠关系。
而当时的市场占据主流地位的喷墨打印机技术已经相对比较成熟，大品牌厂商对于市场的渗透度也已经很高，想在这个时候进入打印机制造领域显然不可能。打印显像产业，仅以目前几个世界巨头的年销售额而言超过650亿，而整个市场则可能高达1000亿以上。
这是一个专利壁垒林立的行业，十几万项专利随时都可能成为后来者的拦路虎。其次，激光打印机技术难度大，从集成电路设计到精细化工的化学合成技术，存在大量技术难题。这些瓶颈曾让汪东颖彻夜难眠。
“我反反复复想了几百遍，专门成立了打印机项目组，不断研究、论证可行性，出台了好几套方案。那段时间，其他的会议我可以不参加，但打印机的会议我一定参加。”他要求在打印机项目上以最保守的方式做事，即使技术研发上出现连续失败也要坚持到底，用最足够的资金去推动项目。
最初，汪东颖从专利入手。50多名“专利研究员”逐条检索分析相关专利超过18万条，并以200多项自有专利、2万多项专利授权，构建起行业内最大的专利技术平台，突破了专利壁垒。为加快研发速度，除了珠海本部，赛纳还在日本、美国、上海、北京设立研发中心同步突进。“每个核心部件的研发投入都超过千万元。”汪东颖说。
置身于像惠普、三星、佳能等巨头中间，奔图人是否害怕过?汪东颖说：“你问我怕不怕，怎么能不怕呢。我们公司在这么多年中讨论了无数次，为了这个问题我跟其他高管吵过很多次架。这很难决定，因为这个行业被高度的垄断和高度的专业保护，很多IT界知名的企业都失败了，包括台湾一些最大的企业都失败了。”
为什么敢于做打印机呢?汪认为首先是这个团队的个性，在公司以往的发展过程中，这个团队总是敢于挑战行业中别人不敢做的事。比如说，当时有一个芯片别人不敢做，很多大厂都放弃了，赛纳斗胆去做了，而且做成了。“当时挑战那个芯片的难度和今天做打印机是一样的。”汪东颖说。
这在外界看来，是一件近乎疯狂的事情。“做事和做人都不能让别人牵着鼻子走，再难也要做。”汪东颖说，这是他做一切事情的出发点，用了5年时间，赛纳终于造出了国内首款自主知识产权的激光打印机。
2010年12月，“奔图”打印机上市时，作为投资方之一，联想控股董事局主席柳传志曾兴奋地表示，中国告别了激光打印机完全依赖进口的时代，跨国公司对打印机技术领域近30年的垄断被打破。据悉，作为战略合作伙伴，联想投资曾在2007年入股赛纳，成为赛纳的战略合作伙伴。
与此同时，在耗材领域汪东颖也加强了效率，他提出“自己的耗材不仅要在价格和质量上比原装好，交货还要比他们快。别的公司要三个月才能交货，我们3～4周就要交货。”赛纳从一开始的策略就是要尽可能生产兼容产品，而不是单独针对某款产品。
然而打印机的品牌种类又很多，这就意味着一个打印机厂商如果有100款产品，全球就有将近1000款不同的激光打印机，赛纳就得生产1000款耗材。另外，耗材的部件也很多，一个硒鼓就要用60～80个部件。赛纳还得面对大大小小几千家供应商，一个部件出了问题，整个生产流程就都会受影响，随之而来的压力可想而知。
在这样的情况下，赛纳将“矩阵式管理”运用到自己的企业运营中来。首先在世界各地建立了专业的销售团队，除了负责销售外，他们还要负责搜集一手市场信息。将技术人员、市场、生产人员都安排在研发团队中，从设计阶段就把产品会涉及到的因素综合在内集成开发，设计出来的产品就可以直接开模生产，缩短了生产周期。
组织的协同和互助，也让奔图打印机的推出周期大大缩短。从2006年正式提出进军打印机领域的方案，到2010年推出第一款奔图打印机，赛纳只用了 4年的时间，并且目前奔图推出新产品的速度比行业内所有企业平均快了6个月左右。另外，塞纳还提出未来三年内完成多功能激光打印机、高速打印机、彩色激光打印机的完整产品系列布局。
10月14日，奔图在珠海宣布启动全球市场，并在中国市场率先推出第一批拥有自主核心技术的多功能一体机M系列。这距2010年底中国第一台自主核心技术激光打印机——奔图诞生只用了一年的时间。
虽然在技术上获得了历史性突破，但是置于惠普、三星、佳能等公司中间，要打造一个新品牌的难度可想而知。面对企业和消费者客户上，奔图还有很长的一段路要走，但是奔图已经获得了初步的“成功”。
在获知奔图掌握了激光打印机核心技术后，打印机强国日本的多家巨头向奔图伸出了橄榄枝，目前与奔图在探讨推进几个“大项目”。汪东颖告诉我们：“弱国无外交，打印机的核心技术多年来都被层层封死，人才和资料都找不到。一个公司只有先‘竞’，才能有‘竞合’。”
和佳能、惠普这些大公司竞争，让奔图创始人汪东颖时刻忐忑着，但奔图母公司赛纳科技在全球的成功让他们拥有了产业链协同的优势。
化整为零
在“微创新”里施展大才华
10月，44岁的马云在斯坦福大学商学院受到了超级巨星的待遇，他花了一个多小时的时间回答学生和工程师的提问。这位充满活力、手臂挥舞的企业领导者从没有经过专业技术培训，也曾当过老师，他重申了他的商业模式：客户第一、员工第二、投资者第三。中国人说每12年是一个本命年。阿里巴巴今年在中国刚好是第12年，也遇上了许多棘手的问题，比如今年初因为供应商欺诈事件导致首席执行官辞职，以及把淘宝分成四家公司。
几个月前，马云与胡舒立围绕支付宝股权纠纷一事短信激辩之后，中午时分，马云给所有阿里人写了一封内部邮件，随即告知天下：淘宝分拆成三家公司，均依总裁加董事长的机制运营。一淘的管理团队由总裁“东邪”吴泳铭领衔，汇报给一淘董事长彭蕾;淘宝网的管理团队由总裁“三丰”姜鹏领衔，汇报给淘宝网董事长陆兆禧;淘宝商城的管理团队由总裁“逍遥子”张勇领衔，汇报给淘宝商城董事长曾鸣。“苏筌”戴珊负责领导技术和公共服务支撑大平台，全力支持各公司的业务发展，直接汇报给集团CEO马云。
这只是前奏，10月21日，阿里巴巴集团宣布将团购业务聚划算从淘宝中剥离，成立一家独立运营的子公司。阿里巴巴集团秘书长邵晓锋对媒体解释这次分拆的盘算是：“对于阿里巴巴集团而言，看到的是在未来3～5年里一个数以千亿的大市场正在迅速崛起。”
对一个要求快速发展的公司来说，如此化整为零的做法是很正常的架构调整。但这不仅仅是淘宝的一次分拆，而是阿里巴巴集团的一次战略调整。就像马云自己在邮件里所强调的那样：“为了更好地适应今天行业的快速发展，集团决定提升‘大淘宝’战略为‘大阿里’战略。”
相比腾讯通过内部组织结构进行的裂变创新，阿里巴巴、搜狐等互联网公司则选择了拆分来完成组织结构、公司内生动力的变革。
金蝶集团助理总裁迟勇认为，创新从来没有一夜之间发生，即使是微创新也是经过系统性的思考之后才付诸实施。微创新给客户的体验一点点的变化，但对于这个企业本身来说，他所作出的商业模式上的洞察，对市场的洞察，对商业模式上的改变，对内部运营管理体系上的变革，以及他核心能力的构建，可能都是一个革命性的。
阿里巴巴必须抓住这样的机遇。2009年马云抛出的“大淘宝战略”建立的只是以消费者为中心的网购生态系统，现在情况显然发生了变化，最新的机遇来自于传统企业，以及层出不穷的新购物模式。所以，马云在邮件里这样说，“‘大阿里’将和所有电子商务的参与者充分分享阿里集团的所有资源——包括我们所服务的消费者群体、商户、制造产业链，整合信息流、物流、支付、无线以及提供数据分享为中心的云计算服务等，为中国电子[0.64 4.92%]商务的发展提供更好、更全面的基础服务。”或者可以这样说，阿里巴巴开始从消费者这个环节，向整条产业链延伸、覆盖。
这是一条近似完美的产业链。一个站在互联网门外的传统企业，只要走进阿里巴巴的大门，一切都将无忧。首先，万网提供给你域名，并为你量身定制出两套网站——B2B和B2C，再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平台，为你对接用户，而且这些用户是已经被细分好的用户，或行业用户、或中高端用户、或中低端用户。这是一条龙、一站式服务。
马云说，新商业文明的建设必然会要求企业内部管理发生根本性变化，我们必须主动创新。阿里公司在短期内发展成那么大，但竞争优势不是凭个子大。我们必须在组织结构上不断尝试和创新，才能摸索出适合互联网发展的新型企业管理思路和模式，保持创造力和先进性。阿里的惯例就是把大公司拆分成小公司来做，这样才能建立更加创新的机制，才能让更多的年轻人和新同事成长起来，在“小”环境里让大家有更多机会展示才华和能力。
正略钧策副总裁陈庚认为，大企业所在行业，基本上行业格局比较稳定，几个寡头垄断主要的市场份额，大家相对来讲比较平稳，如果企业有微创新，第一个好处是你会领先竞争对手半步，你不可能领先一步，领先半步的时候你就可以取得阶段性的优势;第二个好处在于，微创新使得我们的一些企业，特别是大企业在短期内获得一些溢价能力，或者盈利能力迅速提高。
在马云看来，当下客户的需求发生了很大的变化。其一，网上消费购物在淘宝的引导和努力下已经从生活的补充变成了生活的必需，要为消费者提供更专业和个性化的服务;其二，随着内需的展开和企业的转型，越来越多的企业将会使用电子商务来服务客户，他们需要的支持和服务也是今非昔比了。所以必须从以淘宝网为主的消费者平台升级为“无处不在”的供需双赢的消费平台。
这新平台将由阿里巴巴B2B和三家“Tao”公司一起完成对不同客户的服务：马云希望一淘网的购物搜索，淘宝网价廉物美的社区化创新以及淘宝商城的精品专业体验给消费者以全新的感受;同时，也能更加专业化地帮助更多企业和创业者开展积极的电子商务服务和营销。
“我们相信淘宝分拆能创造更大的产业价值、公司价值和股东利益，今天的分拆看起来似乎令淘宝失去规模优势，从‘有’变成了‘无’，但这是无处不在的‘无’!”马云在给员工的信中写道。
“创新这个词，给人的第一印象往往是颠覆性的，因为大家往往是从创新的结果上看的。微创新的改变很小，但是他的结果也可能很大，所以这两个词其实并不矛盾，所以我刚才也提到了大企业，其实大企业有两种：有像GE这样多元化的，跨地域的，复杂之极;也有像苹果这样仅凭简单的几款产品，就能成为全球第一大市值的公司。”金蝶集团助理总裁迟勇称，大公司裂变与否都不是核心，关键在于是否能产生创新的机制和创新的结果。“其实每一个企业都具备这样的条件去做一些微创新，今天就开始系统性的思考，要让企业有这种创新的基因，这个创新的基因来自于企业的高层管理者，高层管理团队要对创新有深刻的认识，对市场有深刻的洞察，和对未来有远见的设计。”
2011最公司
阿里巴巴的烦恼
在2011年中，“欺诈”事件、“雅巴”事件、“淘宝”事件让阿里巴巴大张旗鼓宣示以往的不诚信，也让阿里巴巴创始人马云说自己累了，并流露出对阿里巴巴价值观的危机感。这会是一场纯粹的公关秀吗?不太可能，因为这已经牵动了背后的结构，无异伤筯动骨。
百度引众怒
“百度一下，你就上当”的谐语背后是负面新闻不断。3月，中国作家“讨百度书”刚撤，8月央视财经频道就对百度主要商业模式“百度竞价排名”进行了史无前例的指责。早在几年之前就有过百度搜索到虚假广告导致投诉的情况，之后百度文库、百度音乐侵权争议纷至沓来，不一而足。
阿迪达斯企业社会责任倒数第一
阿迪达斯以-4分“勇夺”2011年《企业社会责任蓝皮书》倒数第一，得分为0或负分的外企中，戴姆勒-克莱斯勒、可口可乐等在华外资企业均“榜上有名”。为何一些大的跨国公司在中国屡屡出现“异化”?不得不说违法成本太低，如康菲漏油事件20万元的罚款对于康菲石油微不足道。
沃尔玛的艰难救赎
9月，“屡教不改”的沃尔玛因重庆分店销售假冒“绿色猪肉”而停业整顿。自2006年入渝以来，这已是沃尔玛第21次受到工商部门处罚。沃尔玛公开致歉了，也将采取一切行动，但具体效果如何，能坚持多久?作为一家跨国公司，是否一诺千金?
海底捞的信任危机
两个月前还是顾客眼中“人类已经无法阻止”、拥有超五星级服务的海底捞，却在一夜间“被卧底”，9月曝光出了让其美誉度一落千丈的“勾兑”事件。这其中到底是勾兑饮料和汤料行为本身的错，还是“不能被人类阻止”般疯狂营销的错?
“让创新融入宝洁”，上任后雷富礼带领宝洁走上了一条追求内生性增长的全新道路。大企业创新难是个世界性命题，而这本书则打破了刻板的陈见，阐述大企业可以和小企业一样充满创新与活力。雷富礼的阐述是大企业在规模、管理能力、赖以冒险的资源方面拥有巨大的优势，这些优势都可以鼓励创新。同时如何避免因决策的官僚主义化、内部既得利益者对改变的强大抵触，以及缺乏创新型增长的流程。
“你未来的机会能不能保持像小公司一样这么灵活，而不是公司越大越官僚，内部的决策很慢，对用户新的需求反应很慢，这是我每天担心的。”这是在相当长时间保持中国互联网领先地位的腾讯创始人马化腾的焦虑。而这也是相当一部分中国企业家的焦虑，毕竟不是每个大公司的负责人都像雷富礼那样饱含大公司创新的经验。
马云苦心冥想出的破解之道是分拆。“淘宝成长得太快了，而且会越来越快。这对我们来说是个挑战，因为我们从没运营过这么大的公司。我不喜欢‘帝国’ 这个说法，我相信‘生态系统’，所以我们把淘宝拆分成4个部分。变成更小一些的公司，可以给其他竞争者以机会。如果十年后，我们还是非常大，我还会再拆成 3个部分。我要确保我们把大公司运作得像小公司一样。”
来看看更多企业的做法。搜狐、新浪这两家老牌互联网公司在十余年的征程中不断拓展业务，一个靠矩阵站稳脚跟，一个靠微博名震天下。传统企业中，在打印机耗材领域稳坐全球头把交椅的赛纳科技，则选择继续在产业链上延伸，打破国际上十余年的坚冰，成功研发激光打印机，争取到大把的呼吸和上升空间。
大公司创新是个永恒的命题，创新无非分为三类：第一类是产品和技术上的创新;第二类是整个企业运营体系上的创新以及提高效率;第三类其实是最核心的，也是最根本的，就是商业模式和管理体系上的创新。在瞬息万变的当下，能否随时顺应形势进行灵活调整，决定了一家大公司能走多远。
“你能不能保持像小公司一样灵活，而不是公司越大越官僚，内部的决策很慢，对用户新的需求反应很慢，这是我每天担心的。”这是腾讯创始人马化腾想让员工时刻记住的。
预防“大公司病”
创新的源头是企业家本身
文章开头雷富礼的那句话，说明了“CEO必须是CIO(Chief Innovation Officer，首席创新官)”的道理，创新不只是通过头脑风暴提出创意，还必须成为业务单元管理者们具体的、便于付诸行动的日常工作的一部分。
韩健，美国HudsonAlpha研究院研究员。他在多个大公司工作过，对大公司创新也深有体会：大公司创新难，原因就是大公司的这些管理者们把创新的任务交给下面的人去完成，而不是去雇用有创新激情的人然后放手让他们去做。至少，管理层要让参与创新的人员感到创新的兴奋、热情、责任和满足。对创业型的中小公司来说，这一点就比较容易办到。小公司创新多是因为他们的创新源动力来源于内在因素，而不是外界压力。
在与360那次众人皆知的“战役”后，马化腾给所有员工发了一封信，信中写道：也许有人认为，腾讯公司正在经历有史以来最危险的挑战。但我想说的是，真正的危机从来不会从外部袭来。只有当我们漠视用户体验时，才会遇到真正的危机。只有当有一天腾讯丢掉了兢兢业业、勤勤恳恳为用户服务的文化的时候，这才是真正的灾难。
作为一家曾经高速发展的互联网企业，在今年3月市值被百度超过之前，腾讯自2006年开始，连续5年一直稳拿中国互联网企业市值最大的头衔。而记者查阅腾讯近年的财务数据，发现虽然腾讯运营着全球最大的即时通讯服务QQ，拥有逾7亿个注册用户，且腾讯除了有QQ，还有浏览器、安全卫士等一系列软件，但今年，腾讯的收入和利润增长明显放缓已经是不争的事实。
腾讯自上而下的变革正广泛展开。4月初的西湖风平浪静，前雅虎中国总裁谢文、易凯资本CEO王冉等十多人坐在船舱里，他们是应腾讯之邀专程来参加一个名为“诊断腾讯”的论坛，讨论的核心内容就是如何帮助腾讯更加了解自己，摆脱令人担心的局面。
类似的论坛举办了10场，受邀的人达100余人左右，都是来自互联网、媒体、投资、咨询、法律等领域的资深人士，甚至包括来自阿里巴巴、AOL等知名互联网公司的高管。
“通过这个活动，我们自己感觉好像被照了一次X光一样。”腾讯公司总裁刘炽平如此评价“诊断腾讯”系列活动。腾讯决定开放，但这种心态和能力不是与生俱来的，合作伙伴向腾讯抱怨：你们的平台太多了，没法谈，一谈就是对着七八个部门，而且好像口径不太一致。腾讯现在正在紧锣密鼓地进行各个品牌之间、组织架构上接口的统一，希望未来能够实现全网接通。
腾讯在过去的半年之内，进行了大量的内部沟通和交流，让腾讯人从心态上面、组织上面，甚至是战略方面，都跟开放平台进行接轨。
韩健在和某位CEO进行沟通时，这位CEO表示要提升技术，并且说：“我们有世界一流的工程师，团队在瑞士，已经给我们研发出了QiaCube、 QiaSymphany等仪器平台，这个任务交给他们。”可是谈何容易?和这些工程师们联系开个会就需要两个月的时间!何况研发产品?两个月，在小公司里面可以解决多少问题?在走廊上和工程师的随时交流就把问题解决了。
金蝶集团助理总裁迟勇在谈到大企业创新时表示，大企业如果没有微创新容易出现大企业病，核心是有没有为创新的运营体系，有不断的微创新，有主动性就可能领先竞争对手半步，从而带来盈利能力的提升，使得自己不患上大企业病。
马化腾每天向同事们传达的是，一定要把心态压下来，在具体的业务上，只有用小公司的思考方式才能灵活地捕捉到对用户体验的高度重视和极致的追求。
“12年来，我最深刻的体会是，腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧，每一个时刻都可能是最危险的时刻。12年来，我们每天都如履薄冰，始终担心某个疏漏随时会给我们致命一击，始终担心用户会抛弃我们。”腾讯创始人马化腾每天都在不断的焦虑中度过，也只有创始人时刻思索着创新和变革，才会尽量防止公司染上大企业病。
在关注产品上，中国互联网企业领袖估计没有人比马化腾更有名，关于这方面的段子特别多，据说他半夜看到产品缺陷，会当即拿起电话“骂人”。一度有业界评论说，腾讯在新业务上会不会成功，很大程度上要看Pony(马化腾的英文名)花多少精力。
在《游戏颠覆者》一书中，雷富礼强调创新是企业的一切——创新是目标、战略、结构、系统、文化、领导力、崇高使命和价值观，可能还有更多。腾讯的创新则是从对业务的大包大揽中走出来，从闭合变成敞开胸襟，从大公司的桎梏转向引入更多灵活小公司的朝气。
“我希望通过刚才的开放平台和所有的合作伙伴一起，能够再造一个腾讯。”腾讯创始人马化腾在开放大会上大声宣称。腾讯的梦想是希望能够成为一个最大、最成功的开放平台，他们希望将来能为所有合作伙伴，尤其是中国的合作伙伴创造200亿的价值。
大企业有两种：有像GE这样多元化的，跨地域的，复杂之极;也有像苹果这样仅凭简单的几款产品，就能成为全球第一大市值的公司。公司的裂变只是一种形式，目的是引领公司产生创新的机制和创新的结果。在未来竞争中，谁能保持小公司般的灵活和机警，才能获取对市场深刻的洞察，对未来有远见的设计，对创新的深刻认识，从而能让企业智战未来。
“求生”分身术
向上下游产业链延伸
不是每个大公司都具备做其他企业平台的机会，在传统行业，大公司的革新显得更为不易。
从2007年开始，赛纳科技以50%以上的增长速度，迅速占领了全球激光打印机通用耗材10%的市场份额，成为该行业的全球隐形冠军。全球兼容硒鼓市场整体销售额近70亿元的规模，除赛纳，市场份额达到5%以上的公司不过两家。
不过耗材并不是一个安乐窝。在缺乏打印机核心技术的中国，这个行业的发展始终受制于人。这个场景就像打印机厂家抛球，耗材厂商拼命地跑着接这个球，无法预知未来，专利和技术问题都是这样。而公司创始人汪东颖心里十分清楚，只做耗材生意，在整个打印产业中永远都只能属于从属地位，“赚点钱是可以，但要做大，必须走进打印行业的最前端，生产自己的打印机。”
挺进打印机产业对于赛纳科技来说，可展望的结果则可能是：中国打印显像产业链从研发、生产、销售到系统解决方案整体向上游推进一大步，从而分享来自该产业全价值链的利润。奔图的诞生则与赛纳科技形成了上下游产业链的互惠关系。
而当时的市场占据主流地位的喷墨打印机技术已经相对比较成熟，大品牌厂商对于市场的渗透度也已经很高，想在这个时候进入打印机制造领域显然不可能。打印显像产业，仅以目前几个世界巨头的年销售额而言超过650亿，而整个市场则可能高达1000亿以上。
这是一个专利壁垒林立的行业，十几万项专利随时都可能成为后来者的拦路虎。其次，激光打印机技术难度大，从集成电路设计到精细化工的化学合成技术，存在大量技术难题。这些瓶颈曾让汪东颖彻夜难眠。
“我反反复复想了几百遍，专门成立了打印机项目组，不断研究、论证可行性，出台了好几套方案。那段时间，其他的会议我可以不参加，但打印机的会议我一定参加。”他要求在打印机项目上以最保守的方式做事，即使技术研发上出现连续失败也要坚持到底，用最足够的资金去推动项目。
最初，汪东颖从专利入手。50多名“专利研究员”逐条检索分析相关专利超过18万条，并以200多项自有专利、2万多项专利授权，构建起行业内最大的专利技术平台，突破了专利壁垒。为加快研发速度，除了珠海本部，赛纳还在日本、美国、上海、北京设立研发中心同步突进。“每个核心部件的研发投入都超过千万元。”汪东颖说。
置身于像惠普、三星、佳能等巨头中间，奔图人是否害怕过?汪东颖说：“你问我怕不怕，怎么能不怕呢。我们公司在这么多年中讨论了无数次，为了这个问题我跟其他高管吵过很多次架。这很难决定，因为这个行业被高度的垄断和高度的专业保护，很多IT界知名的企业都失败了，包括台湾一些最大的企业都失败了。”
为什么敢于做打印机呢?汪认为首先是这个团队的个性，在公司以往的发展过程中，这个团队总是敢于挑战行业中别人不敢做的事。比如说，当时有一个芯片别人不敢做，很多大厂都放弃了，赛纳斗胆去做了，而且做成了。“当时挑战那个芯片的难度和今天做打印机是一样的。”汪东颖说。
这在外界看来，是一件近乎疯狂的事情。“做事和做人都不能让别人牵着鼻子走，再难也要做。”汪东颖说，这是他做一切事情的出发点，用了5年时间，赛纳终于造出了国内首款自主知识产权的激光打印机。
2010年12月，“奔图”打印机上市时，作为投资方之一，联想控股董事局主席柳传志曾兴奋地表示，中国告别了激光打印机完全依赖进口的时代，跨国公司对打印机技术领域近30年的垄断被打破。据悉，作为战略合作伙伴，联想投资曾在2007年入股赛纳，成为赛纳的战略合作伙伴。
与此同时，在耗材领域汪东颖也加强了效率，他提出“自己的耗材不仅要在价格和质量上比原装好，交货还要比他们快。别的公司要三个月才能交货，我们3～4周就要交货。”赛纳从一开始的策略就是要尽可能生产兼容产品，而不是单独针对某款产品。
然而打印机的品牌种类又很多，这就意味着一个打印机厂商如果有100款产品，全球就有将近1000款不同的激光打印机，赛纳就得生产1000款耗材。另外，耗材的部件也很多，一个硒鼓就要用60～80个部件。赛纳还得面对大大小小几千家供应商，一个部件出了问题，整个生产流程就都会受影响，随之而来的压力可想而知。
在这样的情况下，赛纳将“矩阵式管理”运用到自己的企业运营中来。首先在世界各地建立了专业的销售团队，除了负责销售外，他们还要负责搜集一手市场信息。将技术人员、市场、生产人员都安排在研发团队中，从设计阶段就把产品会涉及到的因素综合在内集成开发，设计出来的产品就可以直接开模生产，缩短了生产周期。
组织的协同和互助，也让奔图打印机的推出周期大大缩短。从2006年正式提出进军打印机领域的方案，到2010年推出第一款奔图打印机，赛纳只用了 4年的时间，并且目前奔图推出新产品的速度比行业内所有企业平均快了6个月左右。另外，塞纳还提出未来三年内完成多功能激光打印机、高速打印机、彩色激光打印机的完整产品系列布局。
10月14日，奔图在珠海宣布启动全球市场，并在中国市场率先推出第一批拥有自主核心技术的多功能一体机M系列。这距2010年底中国第一台自主核心技术激光打印机——奔图诞生只用了一年的时间。
虽然在技术上获得了历史性突破，但是置于惠普、三星、佳能等公司中间，要打造一个新品牌的难度可想而知。面对企业和消费者客户上，奔图还有很长的一段路要走，但是奔图已经获得了初步的“成功”。
在获知奔图掌握了激光打印机核心技术后，打印机强国日本的多家巨头向奔图伸出了橄榄枝，目前与奔图在探讨推进几个“大项目”。汪东颖告诉我们：“弱国无外交，打印机的核心技术多年来都被层层封死，人才和资料都找不到。一个公司只有先‘竞’，才能有‘竞合’。”
和佳能、惠普这些大公司竞争，让奔图创始人汪东颖时刻忐忑着，但奔图母公司赛纳科技在全球的成功让他们拥有了产业链协同的优势。
化整为零
在“微创新”里施展大才华
10月，44岁的马云在斯坦福大学商学院受到了超级巨星的待遇，他花了一个多小时的时间回答学生和工程师的提问。这位充满活力、手臂挥舞的企业领导者从没有经过专业技术培训，也曾当过老师，他重申了他的商业模式：客户第一、员工第二、投资者第三。中国人说每12年是一个本命年。阿里巴巴今年在中国刚好是第12年，也遇上了许多棘手的问题，比如今年初因为供应商欺诈事件导致首席执行官辞职，以及把淘宝分成四家公司。
几个月前，马云与胡舒立围绕支付宝股权纠纷一事短信激辩之后，中午时分，马云给所有阿里人写了一封内部邮件，随即告知天下：淘宝分拆成三家公司，均依总裁加董事长的机制运营。一淘的管理团队由总裁“东邪”吴泳铭领衔，汇报给一淘董事长彭蕾;淘宝网的管理团队由总裁“三丰”姜鹏领衔，汇报给淘宝网董事长陆兆禧;淘宝商城的管理团队由总裁“逍遥子”张勇领衔，汇报给淘宝商城董事长曾鸣。“苏筌”戴珊负责领导技术和公共服务支撑大平台，全力支持各公司的业务发展，直接汇报给集团CEO马云。
这只是前奏，10月21日，阿里巴巴集团宣布将团购业务聚划算从淘宝中剥离，成立一家独立运营的子公司。阿里巴巴集团秘书长邵晓锋对媒体解释这次分拆的盘算是：“对于阿里巴巴集团而言，看到的是在未来3～5年里一个数以千亿的大市场正在迅速崛起。”
对一个要求快速发展的公司来说，如此化整为零的做法是很正常的架构调整。但这不仅仅是淘宝的一次分拆，而是阿里巴巴集团的一次战略调整。就像马云自己在邮件里所强调的那样：“为了更好地适应今天行业的快速发展，集团决定提升‘大淘宝’战略为‘大阿里’战略。”
相比腾讯通过内部组织结构进行的裂变创新，阿里巴巴、搜狐等互联网公司则选择了拆分来完成组织结构、公司内生动力的变革。
金蝶集团助理总裁迟勇认为，创新从来没有一夜之间发生，即使是微创新也是经过系统性的思考之后才付诸实施。微创新给客户的体验一点点的变化，但对于这个企业本身来说，他所作出的商业模式上的洞察，对市场的洞察，对商业模式上的改变，对内部运营管理体系上的变革，以及他核心能力的构建，可能都是一个革命性的。
阿里巴巴必须抓住这样的机遇。2009年马云抛出的“大淘宝战略”建立的只是以消费者为中心的网购生态系统，现在情况显然发生了变化，最新的机遇来自于传统企业，以及层出不穷的新购物模式。所以，马云在邮件里这样说，“‘大阿里’将和所有电子商务的参与者充分分享阿里集团的所有资源——包括我们所服务的消费者群体、商户、制造产业链，整合信息流、物流、支付、无线以及提供数据分享为中心的云计算服务等，为中国电子[0.64 4.92%]商务的发展提供更好、更全面的基础服务。”或者可以这样说，阿里巴巴开始从消费者这个环节，向整条产业链延伸、覆盖。
这是一条近似完美的产业链。一个站在互联网门外的传统企业，只要走进阿里巴巴的大门，一切都将无忧。首先，万网提供给你域名，并为你量身定制出两套网站——B2B和B2C，再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平台，为你对接用户，而且这些用户是已经被细分好的用户，或行业用户、或中高端用户、或中低端用户。这是一条龙、一站式服务。
马云说，新商业文明的建设必然会要求企业内部管理发生根本性变化，我们必须主动创新。阿里公司在短期内发展成那么大，但竞争优势不是凭个子大。我们必须在组织结构上不断尝试和创新，才能摸索出适合互联网发展的新型企业管理思路和模式，保持创造力和先进性。阿里的惯例就是把大公司拆分成小公司来做，这样才能建立更加创新的机制，才能让更多的年轻人和新同事成长起来，在“小”环境里让大家有更多机会展示才华和能力。
正略钧策副总裁陈庚认为，大企业所在行业，基本上行业格局比较稳定，几个寡头垄断主要的市场份额，大家相对来讲比较平稳，如果企业有微创新，第一个好处是你会领先竞争对手半步，你不可能领先一步，领先半步的时候你就可以取得阶段性的优势;第二个好处在于，微创新使得我们的一些企业，特别是大企业在短期内获得一些溢价能力，或者盈利能力迅速提高。
在马云看来，当下客户的需求发生了很大的变化。其一，网上消费购物在淘宝的引导和努力下已经从生活的补充变成了生活的必需，要为消费者提供更专业和个性化的服务;其二，随着内需的展开和企业的转型，越来越多的企业将会使用电子商务来服务客户，他们需要的支持和服务也是今非昔比了。所以必须从以淘宝网为主的消费者平台升级为“无处不在”的供需双赢的消费平台。
这新平台将由阿里巴巴B2B和三家“Tao”公司一起完成对不同客户的服务：马云希望一淘网的购物搜索，淘宝网价廉物美的社区化创新以及淘宝商城的精品专业体验给消费者以全新的感受;同时，也能更加专业化地帮助更多企业和创业者开展积极的电子商务服务和营销。
“我们相信淘宝分拆能创造更大的产业价值、公司价值和股东利益，今天的分拆看起来似乎令淘宝失去规模优势，从‘有’变成了‘无’，但这是无处不在的‘无’!”马云在给员工的信中写道。
“创新这个词，给人的第一印象往往是颠覆性的，因为大家往往是从创新的结果上看的。微创新的改变很小，但是他的结果也可能很大，所以这两个词其实并不矛盾，所以我刚才也提到了大企业，其实大企业有两种：有像GE这样多元化的，跨地域的，复杂之极;也有像苹果这样仅凭简单的几款产品，就能成为全球第一大市值的公司。”金蝶集团助理总裁迟勇称，大公司裂变与否都不是核心，关键在于是否能产生创新的机制和创新的结果。“其实每一个企业都具备这样的条件去做一些微创新，今天就开始系统性的思考，要让企业有这种创新的基因，这个创新的基因来自于企业的高层管理者，高层管理团队要对创新有深刻的认识，对市场有深刻的洞察，和对未来有远见的设计。”
2011最公司
阿里巴巴的烦恼
在2011年中，“欺诈”事件、“雅巴”事件、“淘宝”事件让阿里巴巴大张旗鼓宣示以往的不诚信，也让阿里巴巴创始人马云说自己累了，并流露出对阿里巴巴价值观的危机感。这会是一场纯粹的公关秀吗?不太可能，因为这已经牵动了背后的结构，无异伤筯动骨。
百度引众怒
“百度一下，你就上当”的谐语背后是负面新闻不断。3月，中国作家“讨百度书”刚撤，8月央视财经频道就对百度主要商业模式“百度竞价排名”进行了史无前例的指责。早在几年之前就有过百度搜索到虚假广告导致投诉的情况，之后百度文库、百度音乐侵权争议纷至沓来，不一而足。
阿迪达斯企业社会责任倒数第一
阿迪达斯以-4分“勇夺”2011年《企业社会责任蓝皮书》倒数第一，得分为0或负分的外企中，戴姆勒-克莱斯勒、可口可乐等在华外资企业均“榜上有名”。为何一些大的跨国公司在中国屡屡出现“异化”?不得不说违法成本太低，如康菲漏油事件20万元的罚款对于康菲石油微不足道。
沃尔玛的艰难救赎
9月，“屡教不改”的沃尔玛因重庆分店销售假冒“绿色猪肉”而停业整顿。自2006年入渝以来，这已是沃尔玛第21次受到工商部门处罚。沃尔玛公开致歉了，也将采取一切行动，但具体效果如何，能坚持多久?作为一家跨国公司，是否一诺千金?
海底捞的信任危机
两个月前还是顾客眼中“人类已经无法阻止”、拥有超五星级服务的海底捞，却在一夜间“被卧底”，9月曝光出了让其美誉度一落千丈的“勾兑”事件。这其中到底是勾兑饮料和汤料行为本身的错，还是“不能被人类阻止”般疯狂营销的错?
