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小心你的案例
案例常被用来考查候选人的观念和能力，一个充满张力的案例其作用往往是双面的，考验候选人之外也可用于对现有人员的考验，从而确定组织的文化特征和适合使用怎样的人。
案例通常没有固定的答案，所以每一个回应都是一个重要而独特的视角。小心地选择每一个案例，并且不要错过答案中的细节告诉我们的信息，这将帮助我们了解身边正在发生什么。
微博上流传着这样一道被称为“非常经典”的经理面试题：一个风雪交加的晚上，某快递公司要送一个限时送达的重要包裹给客户，快递员快到客户家时才发现，这位收件人是住在山顶的，而大雪已经封死了上山的必经之路，而此时约定送达期限马上要到了。于是快递员当机立断，在没有请示公司的情况下自己做主租了直升飞机，并用信用卡支付了费用，终于把包裹按时送了上去。深受感动的客户向媒体通报了这件事，于是这家公司声名大振。
面试问题是请候选人，1．评价这位员工的行为，2．分析这个案例中折射的公司管理文化与制度化，3．站在该快递员的经理角度，说说自己将如何处理此事。
此博一出引来了大量评论，网友纷纷发表自己的回答，在此“转发”部分：
评论一
“处罚该员工的这种自作主张的行为，以广告费用支出的名义替该员工报销相关费用，以能在服务客户的过程中灵活地找到解决办法而不让公司信誉蒙受损失的名义提升该员工。”
这是一个颇具智慧且不乏幽默感的权宜之计。之所以说它智慧是因为这样连奖带罚在各个角度看都作出了符合普适价值观的回应，尽最大可能同时满足了持多种不同意见者的心理期待，同时颇具新闻性和戏剧性，是很不错的事件营销手段，正可延续媒体的热情，更重要的是这种处理方式没有让当事员工承担与其实际消费水平明显不相称的“经济损失”，有利于营造信任和主动的组织文化。
之所以又称它是权宜之计则是由于这一看起来很“摆得平”的处理方式虽然可以让事件可能包含的某些负面因素或组织隐私部分（如快递公司的预案设计能力，突发预算外成本的处理口径等）在还未来得及被注意前就很快淡出人们视野，再留下一个充满童话色彩的光环，但还是会错过为组织改善流程、强化风险预测和管控能力、提升人力资源水准的机会，而这一机会恰恰被以下的做法抓住。
评论二
“首先认可使命必达的快递宗旨，认可他的客户服务理念，同时细化快递服务准则中的不可抗力时的客户沟通及服务标准！通报擅自作主行为，适度处罚，嘉奖员工客户服务意识，对此次行动写入公司的案例及章程！公司承担直升机费用！”
评论三
“如果我是经理，以结果为导向。既然公司因此名声大振，一定抓住时机继续大做宣传，树立公司使命必达的品牌形象。同时完善制度，明确并分级可采应急措施的情境以及相应的应急措施，堵塞下次发生类似疯狂行为的漏洞。对该员工予以非物质奖励或表彰，重点观察，如合适则予以培养。”
案例中的情形和诸葛亮施空城计一样只是小概率事件，不过任何事件的发生都是一系列周边因素共同作用的累积结果。大多数客户不住在山顶，封山的大雪和直升机也得要一些中彩票的运气才能碰上，但遭遇堵车、联系不上，人员更替、价值链上下游伙伴出状况的机率可就高多了，我们可以出于收益与成本明显失衡考虑而选择忽略对个别极端结果本身的深究，但这不代表我们有理由同时放弃对这些影响结果的周边因素的关注，借小概率事件吸引眼球关注（没事的时候讲风险通常不受待见），再使用鱼骨图、思维导图、六顶思考帽等群体思维工具，展开头脑风暴，把可以影响结果品质的各种因素及其影响方式、程度进行梳理，形成无缝流程和多个价值相当的可替代方案，通过培训让人们掌握绕过可预测风险及如何让不可预测风险在最短时间内进入可控范围的技能，这就是经理人价值的体现。
魏文王问扁鹊曰“子昆弟三人其孰最善为医？”扁鹊曰：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”魏文侯曰：“可得闻邪？”扁鹊曰：“长兄於病视神，未有形而除之，故名不出於家。中兄治病，其在毫毛，故名不出於闾。若扁鹊者，鑱血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻於诸侯。”懂得“救火”很重要，而懂得“防火”的经理人更有价值。
很明显，借机“细化快递服务准则中的不可抗力时的客户沟通及服务标准，对此次行动写入公司的案例及章程”是让小概率事件产生深远战略价值的关键做法，其意义在于增大了同类有助提升客户满意度及商誉案例发生的概率。
另一个重要的意义在于借机识人。人做事是全力以赴还是尽力而为取决于他对特定对象价值的认同程度，这个认同程度由3个方面共同决定：是否符合个人热情和志趣、是否能够发挥个人优势、是否能够为个人提供满意的精神和物质回报。因为这次意外的直升机事件，使快递公司得以发现一个可以不计付出而坚守公司承诺和商业信誉，而且反应灵敏的人才，恐怕任何普通的面试和够好的日常表现都不足以如此把他推上前台，经理人们必须善于利用这样难得的机遇。
很多经理人都信奉“管理没有标准答案”的说法（当然，那些受法律或国际标准约束的管理领域，如食品安全、劳动者权益等除外），笔者也不例外，不过这一说法需要加两个字才显得更准确，即“管理没有标准正确答案”。在社会学角度，正确的做法就是那些可以让某些人获益，同时也不会让其他人遭受损失或状况变得更糟的做法。从这个角度看来，我们确认一些错误的答案，比分辨哪个答案更正确要容易得多。
评论四
奖罚分明：（奖）公开表扬奖励客户面前获得的荣誉；（罚）公司与之各承担50%的飞机调度费用。原因一：内部客户和外部客户都很重要。原因二：解决途径有很多种，显然业务员没有找到最佳解决方案。
评论五
1．此事不提倡，也不作批评！2．员工敢这样处理，应该是以客户为尊，时间是一切的公司理念！3．客户感激的话应该会支付相关费用，支付时给员工报销掉，若不支付，只能为其提名先进工作者。
商业世界也不得不遵守自然社会的一般伦理法则。谈判学上关于风险偏好的研究发现：当人们必须在“确定损失”或“碰碰运气，可能损失更多或避免损失”之间博弈时，一般会显示风险偏好而选择后者，当人们必须在“确定获益”或“碰碰运气，可能同等获益或没有获益”之间博弈时，一般会显示风险厌恶而选择前者。所以这个案例考验了经理人利用自然人性影响对方决策的技巧和能力。
如果组织采用了上述做法，就是把快递员的行动定义为“确定损失”，那这个公司今后将很难确保快递员们在面对困境时一定能够作出有利于客户或公司的选择，也许会也许不会，兑现承诺是一句没有保障的口号而已，如果把快递员的付出转嫁回公司并给予褒奖，那就是把快递员的行动定义为“确定获益”，那么这家公司的快递员在面对困境时就有足够理由让自己在即使没有明确答复时也作出有利于客户和公司商誉的选择。
另一方面，是否让员工自己承担费用，那是应该征求当事人自己的意见。让我们回想一下自己的生活场景，如果别人为了我们的利益付出，我们是否都会尽快主动还这份人情，否则就会心有亏欠感？那为什么不能用同样的心态去看待我们的同事呢？难道就因为他们是拿工资的员工和下属吗？
我们在招募和培训人员时，在一开始就应把注意力聚焦在发现评价选择时所表现的价值取向与组织趋同的人，而不是花费巨大的精力去改造人们的价值观，那样才可能逐步形成一支稳定可信赖，可塑性高的潜力团队。
案例通常没有固定的答案，所以每一个回应都是一个重要而独特的视角。小心地选择每一个案例，并且不要错过答案中的细节告诉我们的信息，这将帮助我们了解身边正在发生什么。
微博上流传着这样一道被称为“非常经典”的经理面试题：一个风雪交加的晚上，某快递公司要送一个限时送达的重要包裹给客户，快递员快到客户家时才发现，这位收件人是住在山顶的，而大雪已经封死了上山的必经之路，而此时约定送达期限马上要到了。于是快递员当机立断，在没有请示公司的情况下自己做主租了直升飞机，并用信用卡支付了费用，终于把包裹按时送了上去。深受感动的客户向媒体通报了这件事，于是这家公司声名大振。
面试问题是请候选人，1．评价这位员工的行为，2．分析这个案例中折射的公司管理文化与制度化，3．站在该快递员的经理角度，说说自己将如何处理此事。
此博一出引来了大量评论，网友纷纷发表自己的回答，在此“转发”部分：
评论一
“处罚该员工的这种自作主张的行为，以广告费用支出的名义替该员工报销相关费用，以能在服务客户的过程中灵活地找到解决办法而不让公司信誉蒙受损失的名义提升该员工。”
这是一个颇具智慧且不乏幽默感的权宜之计。之所以说它智慧是因为这样连奖带罚在各个角度看都作出了符合普适价值观的回应，尽最大可能同时满足了持多种不同意见者的心理期待，同时颇具新闻性和戏剧性，是很不错的事件营销手段，正可延续媒体的热情，更重要的是这种处理方式没有让当事员工承担与其实际消费水平明显不相称的“经济损失”，有利于营造信任和主动的组织文化。
之所以又称它是权宜之计则是由于这一看起来很“摆得平”的处理方式虽然可以让事件可能包含的某些负面因素或组织隐私部分（如快递公司的预案设计能力，突发预算外成本的处理口径等）在还未来得及被注意前就很快淡出人们视野，再留下一个充满童话色彩的光环，但还是会错过为组织改善流程、强化风险预测和管控能力、提升人力资源水准的机会，而这一机会恰恰被以下的做法抓住。
评论二
“首先认可使命必达的快递宗旨，认可他的客户服务理念，同时细化快递服务准则中的不可抗力时的客户沟通及服务标准！通报擅自作主行为，适度处罚，嘉奖员工客户服务意识，对此次行动写入公司的案例及章程！公司承担直升机费用！”
评论三
“如果我是经理，以结果为导向。既然公司因此名声大振，一定抓住时机继续大做宣传，树立公司使命必达的品牌形象。同时完善制度，明确并分级可采应急措施的情境以及相应的应急措施，堵塞下次发生类似疯狂行为的漏洞。对该员工予以非物质奖励或表彰，重点观察，如合适则予以培养。”
案例中的情形和诸葛亮施空城计一样只是小概率事件，不过任何事件的发生都是一系列周边因素共同作用的累积结果。大多数客户不住在山顶，封山的大雪和直升机也得要一些中彩票的运气才能碰上，但遭遇堵车、联系不上，人员更替、价值链上下游伙伴出状况的机率可就高多了，我们可以出于收益与成本明显失衡考虑而选择忽略对个别极端结果本身的深究，但这不代表我们有理由同时放弃对这些影响结果的周边因素的关注，借小概率事件吸引眼球关注（没事的时候讲风险通常不受待见），再使用鱼骨图、思维导图、六顶思考帽等群体思维工具，展开头脑风暴，把可以影响结果品质的各种因素及其影响方式、程度进行梳理，形成无缝流程和多个价值相当的可替代方案，通过培训让人们掌握绕过可预测风险及如何让不可预测风险在最短时间内进入可控范围的技能，这就是经理人价值的体现。
魏文王问扁鹊曰“子昆弟三人其孰最善为医？”扁鹊曰：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”魏文侯曰：“可得闻邪？”扁鹊曰：“长兄於病视神，未有形而除之，故名不出於家。中兄治病，其在毫毛，故名不出於闾。若扁鹊者，鑱血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻於诸侯。”懂得“救火”很重要，而懂得“防火”的经理人更有价值。
很明显，借机“细化快递服务准则中的不可抗力时的客户沟通及服务标准，对此次行动写入公司的案例及章程”是让小概率事件产生深远战略价值的关键做法，其意义在于增大了同类有助提升客户满意度及商誉案例发生的概率。
另一个重要的意义在于借机识人。人做事是全力以赴还是尽力而为取决于他对特定对象价值的认同程度，这个认同程度由3个方面共同决定：是否符合个人热情和志趣、是否能够发挥个人优势、是否能够为个人提供满意的精神和物质回报。因为这次意外的直升机事件，使快递公司得以发现一个可以不计付出而坚守公司承诺和商业信誉，而且反应灵敏的人才，恐怕任何普通的面试和够好的日常表现都不足以如此把他推上前台，经理人们必须善于利用这样难得的机遇。
很多经理人都信奉“管理没有标准答案”的说法（当然，那些受法律或国际标准约束的管理领域，如食品安全、劳动者权益等除外），笔者也不例外，不过这一说法需要加两个字才显得更准确，即“管理没有标准正确答案”。在社会学角度，正确的做法就是那些可以让某些人获益，同时也不会让其他人遭受损失或状况变得更糟的做法。从这个角度看来，我们确认一些错误的答案，比分辨哪个答案更正确要容易得多。
评论四
奖罚分明：（奖）公开表扬奖励客户面前获得的荣誉；（罚）公司与之各承担50%的飞机调度费用。原因一：内部客户和外部客户都很重要。原因二：解决途径有很多种，显然业务员没有找到最佳解决方案。
评论五
1．此事不提倡，也不作批评！2．员工敢这样处理，应该是以客户为尊，时间是一切的公司理念！3．客户感激的话应该会支付相关费用，支付时给员工报销掉，若不支付，只能为其提名先进工作者。
商业世界也不得不遵守自然社会的一般伦理法则。谈判学上关于风险偏好的研究发现：当人们必须在“确定损失”或“碰碰运气，可能损失更多或避免损失”之间博弈时，一般会显示风险偏好而选择后者，当人们必须在“确定获益”或“碰碰运气，可能同等获益或没有获益”之间博弈时，一般会显示风险厌恶而选择前者。所以这个案例考验了经理人利用自然人性影响对方决策的技巧和能力。
如果组织采用了上述做法，就是把快递员的行动定义为“确定损失”，那这个公司今后将很难确保快递员们在面对困境时一定能够作出有利于客户或公司的选择，也许会也许不会，兑现承诺是一句没有保障的口号而已，如果把快递员的付出转嫁回公司并给予褒奖，那就是把快递员的行动定义为“确定获益”，那么这家公司的快递员在面对困境时就有足够理由让自己在即使没有明确答复时也作出有利于客户和公司商誉的选择。
另一方面，是否让员工自己承担费用，那是应该征求当事人自己的意见。让我们回想一下自己的生活场景，如果别人为了我们的利益付出，我们是否都会尽快主动还这份人情，否则就会心有亏欠感？那为什么不能用同样的心态去看待我们的同事呢？难道就因为他们是拿工资的员工和下属吗？
我们在招募和培训人员时，在一开始就应把注意力聚焦在发现评价选择时所表现的价值取向与组织趋同的人，而不是花费巨大的精力去改造人们的价值观，那样才可能逐步形成一支稳定可信赖，可塑性高的潜力团队。
