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手记：索尼管理模式转型成败
蔡成平 发自日本东京
在写本文时，我重新查看下拥有的索尼产品，原来电视、组合音响、录音笔等都是索尼制造的，很久之前我还曾使用过索尼的半导体收音机，读大学时买的第一个随身听便是索尼的产品，当年的那份欣喜仍记忆犹新。我应该不算是“索尼族”，但长期以来确实一直在用索尼的产品，也曾坚信“索尼的技术至高无上”。
索尼在本财年预计将出现5200亿日元的最终净亏，是预想的2.4倍，创索尼史上最高净亏纪录，这也是索尼连续4个财年出现净亏。昔日辉煌的索尼，如今已身陷困境。索尼为何持续衰落？到底是怎么阻挡了索尼前进的脚步？
长老型管理
日本战败后，井深大和盛田昭夫等技术人才联合创办了“东京通信工业公司”。当时虽然只是制作一些零碎的东西，但他们对于“制造”的热情极高。以磁带录音机、半导体收音机为开端，索尼陆续开发了随身听、CD播放器等新型产品，索尼曾经极大地改变了世界和人们的生活，从创业初的1950年至1982年，为世界贡献了12项划时代的技术革新。这些在当时都是完全颠覆了原有的市场秩序的产品，而非简单的技术改良，其影响不亚于如今的苹果推出的iPhone、iPad等。
第一代创业者离去后，出井伸之就任总裁。后来，公司移交到了斯金格手中。索尼开始进军电影、音乐行业，甚至涉足银行、保险、金融领域，集团日益臃肿。但作为公司核心的电器领域却再也未能生产出受欢迎的产品。电视业务连年赤字，优秀的技术人员不断流失。
索尼虽然其推出的“VAIO”等产品备受好评，但充其量只能算是“技术改良”，截至1990年代后半期，索尼仍推出了技术卓越的小型摄像机和PS游戏机，但企业的创新能力明显减弱。正如被誉为“技术创新研究第一人”的哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森甚至断言，“1982年之后，索尼未能推出哪怕一件划时代的技术”。他认为，到上世纪80年代前期，索尼几乎停止了根本性的技术革新。
当前，索尼的经营模式已经逐渐无法体现创业时的精神了，全球化经营的本质就在于在利润较高的特定领域展开网络式经营。不这样做，就无法维持大型集团的正常运作。在这种情况下，仅凭一时的热情而维持的制造业必然会走上失败的道路。实事求是地说，虽然电视在不断地变大变薄、画面也日益精细，但我已经无法从中体会到梦幻般的感觉了。索尼的变化也传达出了现代厂商所面临的困局：对于产品的梦想正在不断消失。
对索尼这样的技术型企业而言，技术革新能力的衰退是第一大忌，这必将导致企业陷入困境。那么，到底是什么原因让索尼失去了创新能力呢？
1990年代，索尼不断爆出收购哥伦比亚电影集团而陷入经营混乱的丑闻。与此同时，创业者一代陆续隐退，1993年，被外界视为是索尼形象的盛田昭夫病倒，此后再也没能重回索尼，而另一位创业者——井深大则在1997年去世。被视为是“准创业者”的大贺典雄也在1995年之后，先后将总裁和CEO宝座交给了继任者出井伸之，逐渐退出经营。
在这一时期，索尼在组织结构上出现了混乱，经营方向也陷入迷失。索尼的创业者们作为公司的创办者，并因带领公司取得了巨大成就而享有不可撼动的领导权威，这些起于微土的杰出创业家们披荆斩棘，让索尼各部门各司其职且能互相协助，公司上下拧成一股绳，形成了良性循环，从而不断地掀起了一次又一次“技术革命”。
以身为“索尼老员工”为傲的索尼经营顾问(原索尼常务取缔役)天外伺朗曾将索尼研发部门的管理手段称为“长老型管理”，即不是根据数字指标来对属下进行指示，而是彻底信任、理解和支持部下，这样的管理模式如同大学做科研——只有放长线才能钓大鱼，划时代的技术成果必然是着眼长远大笔投入的结果，索尼也因此新想法不断涌现。
“职业经理人模式”
而继任者出井伸之并非索尼的创业者，他并不具备如创业者那样的领导权威，更具颠覆意义的是，出井伸之的接班打破了索尼领导人必须出身技术领域的惯例，这让对总裁宝座窥视已久的技术高管产生不满。在索尼内部，占据核心地位的是创造新产品和新技术的技术人员，销售产品的营业部门和人事管理等部门则居其次。出井出身于非核心的事务部门，在索尼的一些技术人员眼中，“索尼不存在让出井出任经营者的空气”。
出井接任后，积极地到美国计算机经销商博览会做主题演讲，并积极参与政府IT战略会等，这说明出井已经感觉到公司的氛围，极力想证明自己即使不是技术出身但很熟悉技术动态，并且要让公司内部人员认可自己的努力。为了服众，出井必须靠“业绩说话”，索尼开始不得不向重视数字、重视短期业绩的经营方向倾斜。正如出井伸之在卸任后撰写的《迷失与决断》一书中所言，“如果是创业者，一句‘这是会长说的’就可以让公司内所有人接受认可，但作为职业经营者要想保持凝聚力，只能让数字说话”。出井在接受新浪财经独家专访谈及中国的新兴企业时直言不讳地指出，“企业能否从‘创业者经营’成功地转变为‘职业经理人经营’，是企业长足发展的关键，中国的许多企业很快将面临这一难题”。
出井曾率领索尼创下史上最高收益纪录，但拘泥于数字指标是难以长久的。在出井主掌索尼的后半期，索尼的业绩开始下滑，技术部门的不满削弱了索尼内部的凝聚力。某索尼资深人士在回顾过去时称，在一次会议上，“高管之间相互责骂，甚至会有人攻击对方‘我一定要灭掉你’。索尼内部的本位主义和相互倾轧不断蔓延，更严重的是，出井有时即使发出召集项目组会议的指令，也没有人出席会议”。
至此，宽容、自由、豁达的“长老型管理”已经不见踪影，索尼的组织氛围几乎完全改变。在此时期，技术人员的陆续出走开始变得尤为突出。
出井退任后，一张西方人的面孔——斯金格开始接管这家日本最具影响的企业，索尼进入“斯金格时代”，斯金格在高管人事安排方面不惜采取铁腕手段，消除企业内部摩擦，但在这一时期索尼并未出现太大改观。
索尼是日本的象征，都如同是一位逐步失去活力的步入晚年的老人，但日本在陷入“失去的十年”后正缓慢复苏，而索尼这位“老人”仍然在继续失去，索尼能否返老还童，迎来企业的“第二春”呢？而哪一天，将何时到来？这恐怕是现任总裁平井一夫都无法回答的难题。
在写本文时，我重新查看下拥有的索尼产品，原来电视、组合音响、录音笔等都是索尼制造的，很久之前我还曾使用过索尼的半导体收音机，读大学时买的第一个随身听便是索尼的产品，当年的那份欣喜仍记忆犹新。我应该不算是“索尼族”，但长期以来确实一直在用索尼的产品，也曾坚信“索尼的技术至高无上”。
索尼在本财年预计将出现5200亿日元的最终净亏，是预想的2.4倍，创索尼史上最高净亏纪录，这也是索尼连续4个财年出现净亏。昔日辉煌的索尼，如今已身陷困境。索尼为何持续衰落？到底是怎么阻挡了索尼前进的脚步？
长老型管理
日本战败后，井深大和盛田昭夫等技术人才联合创办了“东京通信工业公司”。当时虽然只是制作一些零碎的东西，但他们对于“制造”的热情极高。以磁带录音机、半导体收音机为开端，索尼陆续开发了随身听、CD播放器等新型产品，索尼曾经极大地改变了世界和人们的生活，从创业初的1950年至1982年，为世界贡献了12项划时代的技术革新。这些在当时都是完全颠覆了原有的市场秩序的产品，而非简单的技术改良，其影响不亚于如今的苹果推出的iPhone、iPad等。
第一代创业者离去后，出井伸之就任总裁。后来，公司移交到了斯金格手中。索尼开始进军电影、音乐行业，甚至涉足银行、保险、金融领域，集团日益臃肿。但作为公司核心的电器领域却再也未能生产出受欢迎的产品。电视业务连年赤字，优秀的技术人员不断流失。
索尼虽然其推出的“VAIO”等产品备受好评，但充其量只能算是“技术改良”，截至1990年代后半期，索尼仍推出了技术卓越的小型摄像机和PS游戏机，但企业的创新能力明显减弱。正如被誉为“技术创新研究第一人”的哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森甚至断言，“1982年之后，索尼未能推出哪怕一件划时代的技术”。他认为，到上世纪80年代前期，索尼几乎停止了根本性的技术革新。
当前，索尼的经营模式已经逐渐无法体现创业时的精神了，全球化经营的本质就在于在利润较高的特定领域展开网络式经营。不这样做，就无法维持大型集团的正常运作。在这种情况下，仅凭一时的热情而维持的制造业必然会走上失败的道路。实事求是地说，虽然电视在不断地变大变薄、画面也日益精细，但我已经无法从中体会到梦幻般的感觉了。索尼的变化也传达出了现代厂商所面临的困局：对于产品的梦想正在不断消失。
对索尼这样的技术型企业而言，技术革新能力的衰退是第一大忌，这必将导致企业陷入困境。那么，到底是什么原因让索尼失去了创新能力呢？
1990年代，索尼不断爆出收购哥伦比亚电影集团而陷入经营混乱的丑闻。与此同时，创业者一代陆续隐退，1993年，被外界视为是索尼形象的盛田昭夫病倒，此后再也没能重回索尼，而另一位创业者——井深大则在1997年去世。被视为是“准创业者”的大贺典雄也在1995年之后，先后将总裁和CEO宝座交给了继任者出井伸之，逐渐退出经营。
在这一时期，索尼在组织结构上出现了混乱，经营方向也陷入迷失。索尼的创业者们作为公司的创办者，并因带领公司取得了巨大成就而享有不可撼动的领导权威，这些起于微土的杰出创业家们披荆斩棘，让索尼各部门各司其职且能互相协助，公司上下拧成一股绳，形成了良性循环，从而不断地掀起了一次又一次“技术革命”。
以身为“索尼老员工”为傲的索尼经营顾问(原索尼常务取缔役)天外伺朗曾将索尼研发部门的管理手段称为“长老型管理”，即不是根据数字指标来对属下进行指示，而是彻底信任、理解和支持部下，这样的管理模式如同大学做科研——只有放长线才能钓大鱼，划时代的技术成果必然是着眼长远大笔投入的结果，索尼也因此新想法不断涌现。
“职业经理人模式”
而继任者出井伸之并非索尼的创业者，他并不具备如创业者那样的领导权威，更具颠覆意义的是，出井伸之的接班打破了索尼领导人必须出身技术领域的惯例，这让对总裁宝座窥视已久的技术高管产生不满。在索尼内部，占据核心地位的是创造新产品和新技术的技术人员，销售产品的营业部门和人事管理等部门则居其次。出井出身于非核心的事务部门，在索尼的一些技术人员眼中，“索尼不存在让出井出任经营者的空气”。
出井接任后，积极地到美国计算机经销商博览会做主题演讲，并积极参与政府IT战略会等，这说明出井已经感觉到公司的氛围，极力想证明自己即使不是技术出身但很熟悉技术动态，并且要让公司内部人员认可自己的努力。为了服众，出井必须靠“业绩说话”，索尼开始不得不向重视数字、重视短期业绩的经营方向倾斜。正如出井伸之在卸任后撰写的《迷失与决断》一书中所言，“如果是创业者，一句‘这是会长说的’就可以让公司内所有人接受认可，但作为职业经营者要想保持凝聚力，只能让数字说话”。出井在接受新浪财经独家专访谈及中国的新兴企业时直言不讳地指出，“企业能否从‘创业者经营’成功地转变为‘职业经理人经营’，是企业长足发展的关键，中国的许多企业很快将面临这一难题”。
出井曾率领索尼创下史上最高收益纪录，但拘泥于数字指标是难以长久的。在出井主掌索尼的后半期，索尼的业绩开始下滑，技术部门的不满削弱了索尼内部的凝聚力。某索尼资深人士在回顾过去时称，在一次会议上，“高管之间相互责骂，甚至会有人攻击对方‘我一定要灭掉你’。索尼内部的本位主义和相互倾轧不断蔓延，更严重的是，出井有时即使发出召集项目组会议的指令，也没有人出席会议”。
至此，宽容、自由、豁达的“长老型管理”已经不见踪影，索尼的组织氛围几乎完全改变。在此时期，技术人员的陆续出走开始变得尤为突出。
出井退任后，一张西方人的面孔——斯金格开始接管这家日本最具影响的企业，索尼进入“斯金格时代”，斯金格在高管人事安排方面不惜采取铁腕手段，消除企业内部摩擦，但在这一时期索尼并未出现太大改观。
索尼是日本的象征，都如同是一位逐步失去活力的步入晚年的老人，但日本在陷入“失去的十年”后正缓慢复苏，而索尼这位“老人”仍然在继续失去，索尼能否返老还童，迎来企业的“第二春”呢？而哪一天，将何时到来？这恐怕是现任总裁平井一夫都无法回答的难题。
