人才激励机制应“长”“短” 结合

　　一位企业界的朋友曾经给我讲过这样一个管理故事。这位朋友在公司里设立了许多助理职位，奖励那些工作业绩出色，但短时间内又没机会提拔的员工。于是，他的公司里就多了一些主任助理。这些助理在待遇上没什么变化。但令人惊讶的是，他们很快在工作岗位上取得了更多更新的成果，一些特别出色的年轻人后来还走上了管理岗位。

　　职场中奉行的是等价交换原则。对于职工来说，按劳取酬是天经地义的事情。对于企业来说，要想获得职工的劳动，就必须支付报酬，即有付出才会有回报。以此观察，此案例明显违背常规。因为这位老板只用一些虚职就换来了职工更高的劳动积极性，以及更高工作效率和更多的生产成果。原因何在？

　　海潮效应解释了这种奇特的现象。海潮效应描述了天体引力与海潮之间的内在关联：即因天体引力汇聚海水而成海潮，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮。与之相应，人力资源管理领域中的海潮效应，则强调了用人单位与人才之间的内在张力：用人单位若想吸引更多的人才并留住人才，使其发挥积极作用，就必须具备足够的吸引力。换言之，用人单位必须建立起吸引人才、留住人才，以及人尽其才、才尽其用的人才激励机制，以增强其吸引力。在上例中，设立主任助理职位，客观上就起到了这种人才激励的作用。企业老板用未来的期许，换来了员工当下的努力。

　　从宏观层面来看，建立人才激励机制与市场化配置人才方式有关，这是一种客观需求。人才配置的市场化，一方面便利了人才的流动，另一方面也对企业的人才激励机制提出了更高要求，要求激励机制符合人才流动的规律，满足人才流动的需求，并以此为基础，建立起适应自身生产经营需要的，富于魅力的人才管理、发现、培训与使用机制。

　　从微观层面来看，建立人才激励机制也与企业参与市场竞争的需要有关，更多时候显现的是一种主观追求。毋庸置疑，市场竞争更多的是人才竞争，谁拥有更多的人才，谁就有可能占据市场先机，取得竞争优势。

　　不过，建立激励机制与如何建立激励机制是两回事，把握不好，有可能事倍功半。人才与企业之间的关系本质上是一种交换关系。简单来看，这种交换首先表现为劳动与报酬之间的等价交换，即人才付出劳动，企业支付报酬。因此，表面看来，对人才的吸引，最强大的莫过于物质激励。实际上，这也是人们常用的方法。但实践中，这种方法常常失于简单。因为人的需求是多种多样的，即以简单分类来说，就有物质需求和精神需求两大类，既包括财富上的追求，也包括职位的升迁、权利的扩大以及地位的提高这些精神追求。而从本质上来说，满足精神需求是更高层次的满足。这一方面是说明，满足一个人的精神需求难度比较大，另一方面也说明，精神满足会产生更强烈的激励作用。

　　如果把物质激励比作企业的短线投资，那么精神激励就更像长线投资。前者可能更容易见到投资的即时效应，但只有后者才会更加持久。

　　很明显，上例中主任助理的称谓也仅仅是一个名称，没有任何物质利益。但是，当助理和主任连接在一起时，就变成了一种职业愿景，意味着一种认可。这是一种超越了物质激励的精神激励，使被激励者获得了精神满足，产生了比物质激励更加强烈的精神激励效果。同时，这种精神激励也使人们在工作中的积极性得到更大程度的发挥，能力素质得到增强，取得更好的劳动成果，在为企业创造利润的同时，也为自己创造出更多的机会。

　　因此，海潮效应带来的启示就是：在激烈的市场竞争中，企业必须建立起符合自身需要的人才激励机制。注重物质激励是前提和基础，而精神激励才是核心，应注重“短线”投资与“长线”投资的均衡发展，逐步实现两者的有机结合。 

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