企业人力资源管理步入社交化时代
访华美宏道董事长兼CEO 陈丕宏
管理的要义在于管人，而管人的真谛在于管住心，这是传统管理常常忽略的问题。
当“ 社交网络”与“ 企业级软件”结合，就变成了“企业级社交网络”。华美宏道董事长兼CEO陈丕宏认为当下企业管理的一个重要趋势便是由“企业级社交网络”带来的。
陈丕宏领导的华美宏道公司于2011年底推出商业社交企业转型方案（SET），帮助企业透过转型方法论和步骤，利用基于企业内部协作与沟通的网络社交平台——明晰谷。 在此之前，他对社交网络基于企业管理的影响进行过深入思考。
管理向动态转变
《首席人才官》：人力资源有哪些最新趋势？对这些趋势你有什么思考？
陈丕宏：人力资源领域出现的一个新趋势是从传统的事务型逐渐向战略型人力资源转型，这一转型主要体现为企业开始越来越多的使用网络社交平台。
从企业管理层面来看，即使是劳动密集型企业，遇到的问题也都是人的问题，所以企业管理说到底是管理人。在此之前出现的信息化过程都是把人的数量化变成信息、数据，在这一过程中，已经丧失了人性化管理的精神所在，就像流水线上的汽车，人成了实实在在的工具。没错，这些确实是用数字化、系统化来实现管理的，但我觉得企业最大的困扰来自于那些不容易数据化的内容，例如企业文化、价值观、员工心里在想什么，每个人的热情如何激发，如何衡量……这些是我这些年一直在思考的问题。
《首席人才官》：也就是说，目前还缺少一种开放性、民主化，员工又真心愿意去参与的管理平台？
陈丕宏：因为管理毕竟不只是管理者的事情，它是全体员工共同的事情，类似Facebook这样的社交网站可能是值得借鉴的一个模式。
我的博士论文的主题就是知识管理，如果说当时谈知识管理还为时尚早，那么现在可能是时候了。知识来源于人，如何让企业最有效的管理人，让人乐意贡献他所掌握的知识，而非只做他被要求去做的事，这其实就是企业管理的最大问题。
《首席人才官》：若按你所说，企业管理正在由静态转向动态？
陈丕宏：反过来也可以说传统管理比较静态，例如薪酬、福利等。但管理要创新，不可能一成不变，怎么办？另外有很多企业管理活动是不可能被预测的，比如来自市场和营销方面的需求。
没有企业可以孤立生存
《首席人才官》：之前没有出现这种管理的趋势，你觉得是技术问题还是人的问题？
陈丕宏：二者兼而有之。此前对社区化的工作方式了解不够深入，觉得沟通有电子邮件、电话就够了，或者由上至下的垂直式灌输。随着互联网创新速度加快，人们对互联网的重视程度越来越高，例如微博、SNS社区的运用等，很多企业都开始接受并认可。
《首席人才官》：企业社交化到底给企业管理带来了哪些益处？
陈丕宏：企业管理的目标有两个：第一是钱，第二是时间，钱的意义在于增加收入和降低成本；时间的意义在于工作效率和创新速度。我发现通过社交网络这两个目标都可以得到快速提升。
当下的企业是“21世纪形态”，员工不一定在同一时间上班，全球化且没有企业可以孤立生存，而且是任务编组，不再是传统固定的组织形式。在30年前企业还不具备这一形态，但我们现在还在用30年前的管理工具去工作，所以你会发现，很多企业的管理都并非是最有效的。
《首席人才官》：创新的速度往往很快，尤其是互联网，这样的趋势会不会很快被其它形式所取代？
陈丕宏：这是绝对的，因为创新的来源就是对现状不满。我不敢预测下一个大趋势是什么，但可以想到的是，如果企业原地踏步，不在产品、管理等环境上去创新、迎合，会很快被淘汰掉。苹果公司就是很好的例子，其实苹果的产品并非新生事物，别人也都在做，为什么他能成功？这可以解释为创新的力量。但创新不是说做就能做的，需要企业有创新的文化根基，将创新视作文化的一部分。
不同于互联网产品的更新速度，企业管理模式的变化不会太快。从PC到互联网再到当下的云计算，你看这种趋势的演变，是让雇员更加移动化，随时随地，更贴近客户。从PC到现在的云计算时代，这中间经过了很多年的演变，但变化始终从人们手中的电子消费产品开始。管理模式则来得慢，去的更慢，远不像电子产品那样，像电子邮件，出现了很久才逐渐被企业所接受，直到现在还在运用。
《首席人才官》：中国的员工和国外可能还有不同，尤其在面对新生事物方面。
陈丕宏：中国无论是企业还是HR，因为人力资源起源较短，还都集中于事务性工作中，战略型、资深的人力资源管理人员还很少。
以人心为本《首席人才官》：这一趋势的出现是不是和员工年龄结构也有关？
陈丕宏：年龄结构只是其中一方面吧，其实企业的形态更重要，30年前企业形态是独立、封闭、垂直型的。今天的企业很少有垂直的，都是水平型的，几乎没有一家能够在独立于全球化之外而生存。这样的影响之下，传统的管理模式和形态受到了颠覆性的影响。
《首席人才官》：之前也有企业尝试过“游戏式管理”，为什么这种模式没能被多数企业接受？
陈丕宏：我对国内企业的游戏式管理没有太多印象，但我之前有接触过国外企业与之类似的。我猜想，它之所以没能产生很大的影响力或改变企业管理模式，还得从“游戏”本身来看，以企业社交化管理模式为例，其实很多社交平台都包含了各种各样的游戏，但游戏只是整个社交管理平台的一部分，而且也不是重点。还有，在社交管理平台中，游戏的灵活性非常强，平台设置哪些游戏、多久更新一次，这些都由员工来决定，它不构成管理的目的，换句话说，员工打游戏是不和管理相联系的。
反过来看，“游戏式管理”本质是将游戏作为管理的手段和目的，玩游戏本身也是管理，这就丧失了游戏赋予玩家的本质意义。另一方面，游戏的创新速度、设置等，都可能制约员工玩游戏的兴趣。从人的属性来讲，员工觉得这不是在打游戏，很难产生真正的兴趣。
值得注意的是，任何事情僵化的结果最终都会流于形式，例如平衡计分卡、各种KPI工具的使用、员工培训与测评等等，为了评比而评比，没有任何意义，也不会对提升企业的管理带来帮助。我看到很多公司在做360度测评，大多数都很僵化，搞的大家怨声载道。
《首席人才官》：现在经常提到的以人为本，你觉得以人为本的核心是什么？
陈丕宏：没人否认以人为本，只是我不认同企业在这方面所做的思考，都走偏了。企业也的确想以人为本，让管理系统化、数字化，但最终还是回到我刚说的那个问题上——过于僵化，最终流于形式。管理工具本身都是好的，企业用它也没有错，但问题是你怎么用这些工具，该作何思考？企业社交管理平台和这些管理工具也并不冲突，这些管理工具照样可以用的，但要提高灵活度，发散式思维，理解工具背后的人性。
在社交管理平台上，大家的参与都是自愿的，而且非常开放、透明，企业董事长、CEO，任何人都可以在上面发贴子、写文章，而且任何人都可以点评，参与。员工完全不受控，所有人都是球员，没有裁判。
《首席人才官》：那可不可以这样理解，企业只要引入一款社交管理平台就能解决所有的管理问题，它完全可以取代传统的管理工具？
陈丕宏：要从两方面来思考这个问题，首先不是取代传统的管理工具，而是产生新的管理思维。另一方面它真正取代的是一部分管理工具，例如电子邮件的使用，至于原来的激励方式，我觉得还是需要的，就好像社交管理平台是基础，在这一基础之上，可以搭载各种其它的管理工具。
《首席人才官》：那么，根据你刚才所讲，“以人为本”应该以人的什么为本？
陈丕宏：心就是让每个人都觉得自己是公司的一分子，给予他认同感、价值，而非简单的服从命令。而传统人力资源管理则是将所有员工置于服从之下，执行上司命令。我们常常讲人分为两部分——心和脑，如果不能真心去对待你的员工，无论员工多么有才华，他也不会真心贡献出来。
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