刺猬效应：团体如何变成团队？

刺猬彼此靠得太近，就会扎伤对方，离得太远又起不到抱团取暖的作用，因而需要反复摸索合适的位置，这就是所谓的刺猬法则。团队由人组成，也将必然无法绕过刺猬法则。只有找到团队成员彼此适应的合适位置，相互协调才能让团队合作成为可能。

叔本华的散文集《附录与补遗》收录了一则寓言，讲述了冬天里陷入两难的刺猬们的故事。刺猬彼此靠得太近，就会扎伤对方，离得太远又起不到抱团取暖的作用，因而需要反复摸索合适的位置。此寓言在后来被弗洛伊德引用，用于分析人际关系中的恰当距离，也就是所谓的心理距离。

团队由人组成，也将必然无法绕过刺猬法则。只有找到团队成员彼此适应的合适位置，相互协调才能让团队合作成为可能。自然，这是困难的，在团体、群体背景下，人们既渴望接近他人，又希望保持自我，有意无意在两股力量之间挣扎，这种矛盾态度叠加起来，就产生了凝聚力量和分裂力量。打造高绩效团队的前提在于，要让凝聚力量压倒分裂力量。

欧洲顶级管理学家、欧洲工商管理学院领导力方面的临床教授曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯的多部作品，包括《至高无上的囚徒》、《领导者是天生的吗》、《性、金钱、幸福与死亡》、《沙发上的领导》等，在引进到中国内地出版后，都曾受到读者的热烈欢迎。弗里斯的研究与著述方式，与中国读者更多接触的美国管理学家不同，即突破了后者多基于管理、研究、创新实务案例推导结论的方式，将视野扩展到文化和心理学两个维度。这也使得弗里斯被称为管理学界的弗洛伊德。

固然，这也将使得管理研究变得更趋多元、文本阅读的难度变得更高，习惯了快餐阅读并希望管理学家根据案例简单概括出几条法则的读者会感到极不适应，但这更接近于真实的企业管理场境及商业环境，能够让读者特别是企业家读者更深刻地意识到轻视受众、员工心理和组织文化的代价。弗里斯所著的《刺猬效应：打造高绩效团队的秘诀》一书，同样是从文化和心理学角度，解析团队运作中常见的问题（譬如割据分裂），就改善组织内各层次团体管理、激发团队成员潜意识动力、强化团队内部协作与信任水平等提出了一系列见地深刻而又极具实操意义的建议。

全书开篇提出的设问是，团体如何变成团队？团队有着共同目标，且就如何实现目标已经达成了相当共识。弗里斯指出，要打造高绩效团队，“意味着把一群人格（认识、需要、态度、动机、背景、专长和期望）各异的人变成一个协调、统一、高效的工作组”，因而需要从团队成员的个人体验、相互关系入手，促成融合，并抑制成员中病态的幻想、信念、情绪和行为。许多小团体之所以不能演化为团队，就在于容易出现团体极化或团体思维。

传统的领导力、团队建设理论在当下的应用中遇到了越来越多的挑战，这是因为全球化趋势增强，很多团队仍是以高度多元化的虚拟团队出现的，因而很难通过传统的团队建设和沟通方式来促成共识和信任。并且，而今的公司人越来越反感过去那种个人英雄式领导风格，要求领导者要首先成为一个高水平的团队合作者（懂得相互合作、影响他人、解决问题，擅长分析复杂的情境、理清纠结的价值链，明白组织中其他利益相关者之间的相互依赖，擅长激励员工发挥潜能。）

书中引入临床方式，来帮助读者考察反思团队建设、管理实践中的常见行为障碍。团体、团队中的个人更多的表现出非理性，决策、行动很多情况下与潜意识有关，人们倾向于重复过去的行为模式，情绪、盲点对认知和行为都有影响——理解这些要点，对于认识团体、团队中的沟通障碍很有帮助，也将避免人们将自身或他人的沟通、行为问题不恰当的延伸到道德层面。弗里斯还谈及了依恋理论、镜像模仿等心理学和神经科学领域的概念，还原了团队建设和管理实践中个体行为的复杂性。

接下来，弗里斯分别从线性角度、元神话角度、螺旋角度对团体演化给予了探讨，引导读者认识团体及更高一级的团队中的凝聚力量和分裂力量的根源。与人的思维模式相同，团体过程也可以分为意识层面和潜意识层面，成员其实上镶嵌在这两个层面之中。因此，要改善团队协作、驱动以团队为基础的组织发生变革，就应当重视个体因素、人际因素、团队因素的交互作用。

举例来说，如果一个团队、组织内部所长期形成的是偏保守型的行动文化，这种情况下每个团队成员个体可能都不反对组织变革，但在团队和组织层面却均会成为变革的障碍，对变革的动力、能力产生怀疑，或者担忧变革的代价。无论如何，就必须避免领导者以一己之力和职位权威强推变革的情况出现，而应注重变革前的解释，在解释中调适组织文化和团队心理。“相对于强加，人们更喜欢主动。让人们参与变革计划的制定，人们才会尽心地实施变革计划……为了让人们参与变革，必须在晓之以理之外还动之以情”。

同样，遵循团体演化的特点，提高团队绩效，还需要改善团队成员的心理健康，设置行为边界、建立奖惩制度、利用角色榜样。