素质测评：企业的朱砂痣还是蚊子血？

影片《复仇者联盟》讲述了美国“相关部门”——“神盾局”选拔一群“超级英雄”组成团队拯救世界的精彩故事。影片使观众相信一个道理：超级英雄绝对有左右组织命运的作用。不管有没有看过这部电影，国内众多企业家依然对于这一论断深信不疑，他们大多愿意为了明星人才一掷千金。但遗憾的却是，明星人才并不一定像影片中的超级英雄一样鹤立鸡群，于是，他们开始求助于现代人才测评技术。
素质测评（competency testing）在这一背景下迅速登上舞台。相对于其他测试人格特质、性向、价值观、态度、知识、技能的技术，素质测评直接观察了与绩效高度相关的员工行为特征，加上这些特征具有较强的稳定性，这种测评的效度和信度往往是其他技术无法比拟的。但是，当国内企业将这样一个强大的工具引入时，却几乎无一例外地遭遇了尴尬。从事素质测评的咨询师们从工具本身的强大逻辑出发，无法理解素质测评的“水土不服”。但管理毕竟是权变的，从企业情景出发，我们也许能够找到答案。
老板不给力
咨询师进入企业，往往对于自己工作的价值抱有很高的期望，并产生一种对于企业命运的“驾驭感”。但对于测评结果，他们其实并没有太多的控制力。咨询机构作为乙方，受雇于甲方，几人能够坚守专业标准？我的一位朋友作为独立顾问长期从事素质测评工作，每次做完项目都是唉声叹气，“哎，做到最后，结果哪是测评出来的，完全是老板调整出来的！早知如此，自己做测评就行了嘛，何必要请我们当道具呀？”
过度干预测评的老板大概分为两类。
第一类是根本不相信素质测评的作用。这种老板是“老古董”，一般都是久经沙场，自信练就了一双慧眼。虽然在各方推动下引入了素质测评的咨询顾问，但他们仍然喜欢干预测评结果。他们的口头禅是：“我一看他（她）就知道行不行！”此时，你千万不要奢望能够说服他，老板多半会说：“我吃过的盐比你们吃过的米还多，我还不知道谁行谁不行？”遇上外部招聘职业经理人还好，一旦遇上内部人的测评，老板又会说：“都是我带的兵，我还不知道他（她）？”
第二类是只是把其当作一个“合法化”自己用人决策的幌子。在这样的老板眼中，根本不管素质测评有用没有，其目的在于当引入一个外部第三方，以其专家姿态为自己的用人决策“背书”，以对抗企业内部反对的声音，这叫“挟专家以令诸侯”，这种现象在国有企业尤其严重。
其实，所有的尴尬都源于两个深层次原因。第一是因为素质测评的有效性尚未得到承认，换句话说，在老板的心中，架空素质测评的损失并没有咨询师认为的那么大，这是测评工具本身应该反思的问题。第二是因为某些企业的市场压力太小。在国有企业中，个人的绩效难以在横向上与外部市场比较，有没能力全凭直线领导认可，所以选谁用谁差别不大，关键在于上级意愿，这是体制的问题。而在一些已经建立即有市场地位的民营企业中，职业经理人往往是苍附马尾，个人绩效依附的是公司整体绩效，所以选谁用谁差别也不大，这相当于形成了一个小的“体制”。有意思的是，恰恰是这两类公司才有时间、有支付能力去进行素质测评，素质测评遭遇尴尬，看起来就是情理之中的事情了。
工具没玩懂
不考虑上文提到的情况，现实中，也有老板在面临强大的市场压力时，完全信任并求助于素质测评，但此时的问题却是测评工具并不能有效选拔人才。
一般来说，素质测评的逻辑是，首先用从战略逆推出中层管理人员的“高绩效行为”；再以这些“高绩效行为”为标准，在自己的“素质库”中提取指标建立“素质模型”；最后再用通过各种测评技术分别对素质模型中的各维度进行测评。这一过程中，大多问题并非工具本身，而是因为没有理解工具的内涵。
第一就是“素质库”的问题。素质库反映了咨询公司解构员工行为的逻辑，也是素质模型的毛胚，可以说是人才测评技术最核心的机密。但遗憾的是，国内不少咨询公司的这种逻辑根本就是混乱的。事实上，国外麦克莱兰的素质辞典（Competency dictionary）是相对成熟的工具，但是，一来这一模型在翻译到国内时若干指标存在一定误读，二来国外的工作情景与国内本来就存在巨大差异，在前一个情景中相对重要的指标到了国内可能根本就没有独立存在的意义，于是，这一经典的指标库变得“水土不服”。
此时，咨询公司不得不建立自己的指标库。形成素质库的方法有两个：其一是基于大量样本采集，再通过编码聚类，提炼命名出若干素质维度；其二是基于对心理学文献的了解，演绎出素质维度。但实际情况是，国内一些咨询公司根本没有数据分析技术，更没有心思通过第一条路来夯实基础，而在走向第二条路时，大多咨询师却根本不具备心理学基础。于是，我们看到了咨询师们臆造出来的五花八门的素质库，有的咨询公司的素质库中赫然写着几十个“力”，如执行力、学习力、思考力、创新力、承受力……看似整齐，实则漏洞百出，指标之间相互交叉、包含，存在严重的多重共线性，根本不敢奢望测量的效度。
素质库的问题虽然严重，但企业却防不胜防。因为即使概念不严谨，但咨询公司总能给出一个似乎逻辑自洽的解释，好比乱搭积木也能盖出房子，尽管不一定能经受风雨考验。另一方面，大多数HR却对于心理学知识毫无涉及，根本无法检验其素质库的科学性，自然当不了验房师。
第二就是素质模型的构建思路问题。因为各个岗位的职责不同，从战略逆推而来的“高绩效行为”自然不同，这决定了每类岗位的素质模型应该不同。但国内的情况却是偏向于“一锅烂炖”，即整个公司仅仅有一个素质模型，或者仅仅按照不同管理层级建立素质模型。我对于这个问题一直不解，直到完成了对一个大型央企的调研后才明白其中奥妙。原来，其高层需要的并不是将这个模型作为选拔人才的标准，对于人才选拔，他们依然是使用自己的“感觉”。但模型的存在，一方面是一种企业对于员工行为规范的灌输，相当于企业文化的一种口号，另一方面也聚焦了信息，方便了企业的对外宣传。
这倒方便了不少咨询公司，堂而皇之地直接把A公司的素质模型搬到B公司，轻轻松松赚快钱。有一次，一个知名咨询公司的高管对我说：“你看看，这个就是我们给XX企业做的素质模型，他们花了几百万，现在给你看一眼，几百万相当于送你了！”我哭笑不得，但又不得不臣服于他的逻辑。也难怪，好多老板在请来咨询公司为自己设计素质模型时，甚至直接说：“XX公司是标杆企业，你们就把他们的素质模型给搬过来就是了！”
对于素质测评工具缺乏理解的企业，碰上投机取巧的咨询公司，结果自然是一个愿打，一个愿挨，但打完挨完却发现所做的一切都是无用功。业界盛传的一句话是“素质模型，看看就行，纸上画画，墙上挂挂”。怎么办呢？做了总不能白做呀！做宣传吧！于是，素质模型不可避免地成为了“花架子”。
环境没看清
工具体现的是素质模型构建的机理，但工具需要在环境中应用。企业的战略不同，制度约束不同，文化传统不同，员工要获得高绩效自然需要不同的行为，因此，对于环境的精确理解是素质模型成功的关键。这对大多数咨询公司来说，却是奢望。
咨询公司的第一大症结是对于战略认知不清。战略管理本身就是一个庞大的学科，以素质测评为专业的咨询公司大多没有深入理解，有的甚至分不清“业务战略”和“公司战略”。如此一来，战略在他们眼中就仅仅是企业高管在报告中的几句话，那些煽动性的演讲本来就不是严谨的分析框架，又如何能够用以推导素质模型呢？此类笑话屡见不鲜，例如，在一个服务类企业，咨询公司认为其生产运作系统稳定，将“执行力”纳入了管理人员素质模型，却没有意识到，此时的企业正开始打造差异化产品，要求累积企业内员工的创意，“创新”和“包容性（对于下属的创新）”才是其素质的关键。再如，在一个逐渐解体的高科技企业，咨询公司习惯性地在其管理人员的素质模型中放入了“专业知识”，却不知企业正在转型为平台企业，并将专业类操作业务外包，“任务解构”等素质能够方便其管理人员监管外包公司，才是应该是其素质的要点。
咨询公司的第二大症结是对于制度约束认知不清。我在为一个企业的素质测评报告提供独立意见时，发现该企业在素质模型中纳入了“下属培养”这一指标。问咨询师原因，答曰未来战略姿态是扩张型，大量需要人才，管理人员培养下属是填补人才缺口的需要。逻辑异常清晰，却是误入歧途。该企业是一个国有企业，人才进口和出口都很狭窄，换句话说，市场上优胜劣汰的人员流动机制无法引入。一个部门的员工通常是“苦乐不均”，“玩的玩得很舒心，忙的忙得手抽筋”。玩的人不具备能力且安于现状，根本不愿接受培养，上司还无法将其驱逐。此时，最重要不是培养人才，而是找到能干事想干事的人，让他们心甘情愿的为懒人“补位”。这里，进入模型的素质就应该是“下属激励”。
咨询公司的第三大症结是对于文化认知不清。一些咨询公司在进入企业后，并没有认真感知企业文化，这也使得素质模型谬之毫厘，差之千里。例如，没人会否认“任务管理能力”和“人际关系网建立”两个维度素质的重要性。但在一个文化相对强悍，提倡效率，部门之间协作标准清晰的企业中，前者就更加重要，因为此时只需要“自扫门前雪”；而在一个文化相对亲和，提倡公平，部门之间协作标准不清晰的企业中，后者就更加重要，因为大多时候，资源的获得是“协调”出来的。
当咨询公司固守工具的机理，而不考虑环境时，其就好比手握锤子，把一切都当作是钉子。更可悲的是，就算这一套逻辑彻底失效，员工被完全误导，企业大多也没有想清楚病灶所在！倘若没有高效的分析工具支持咨询师对于战略、制度和文化的全面理解，他们也是在自己营造的幻境中勾画素质模型，我们又怎能期待他们解决问题呢？
应用是难题
2000年前后，有学者提出了“基于素质（能力）的人力资源管理模式”，意指以员工能力作为信号进行人力资源管理的一系列操作方法。
不管这些方法走得有多远，但素质测评除了用于人才选拔外，后续应用主要是人才培养和配置。前者的逻辑是，根据测评结果确定员工能力的短板，并定向进行培养提升；后者的逻辑是，根据员工能力寻找其最适合的任职岗位，自动导向其职业生涯发展。但是，即使企业能够为不同岗位定制素质模型并进行精确测评，这两者的应用依然存在一定难度。
素质测评在人才培养上的应用难度是因为工作量太大，且无法实现人力资源管理工作的规模效应。当素质模型进行了定制后，由于模型是针对不同“岗位族”，呈现出各种形态，此时，员工测评后的素质短板也就千差万别。不同的素质短板使得人才培养工作的战线过长，根本无法实施。
素质测评在人才配置上的应用难度在于，如果要求测评结果精准，不同的“岗位族”就必然需要不同的素质模型。正因为以不同岗位的素质模型为标准测评出员工素质，“岗位族”内可以比较出最优胜任者，但“岗位族”之间的任职者素质却不能进行横向比较，这就使得人才配置失去了精准的信号。结果是，如果需要对人才进行配置，HR首先应该给出一个目标岗位，再以目标岗位的素质模型为标准进行素质测评。但是，目标岗位的选择显然没有客观的信号，而企业又如何知道目标岗位是最适合该人才的？这样的配置，就永远是依靠直觉的配置，而不可能达到最优！
正因为存在上述应用难度，素质测评的结果即使精准，也只能起到临时的选才作用。“基于素质的人力资源管理”给了HR太多期许的空间，而实际可能存在的问题，在第一次素质测评项目开展前一般是想不到的。最后，一旦素质测评实施后遭遇此类应用困境，再考虑巨大的测评成本，大多企业不得不选择放弃素质测评。
老板的短视需要市场倒逼，工具的生疏和环境的不敏感需要咨询师自身努力，而测评结果的应用则需要人力资源模式的升级，要跨越任一个障碍都不容易。当这些障碍没有被突破时，“素质测评”就如张爱玲在《红玫瑰与白玫瑰》中提及的“红玫瑰”，没娶到的，以为它是心口的朱砂痣，娶到手的，把它当作了墙上的一抹蚊子血。