职位评估:美世法与海氏法孰优孰劣

众所周知，企业为完成特定类别的工作而设计出不同的岗位，不同类型的岗位对于企业的价值是各不相同的，而价值的不同决定了薪酬分配也应该有所差别。一个生产部的经理一般情况下要比一位一线操作工人对企业承担更大的责任、创造更大的价值，因而获得更高的薪水。职位评估就是基于以上这种假设，通过比较各岗位对于企业目标实现的相对价值，绘制成岗位职级图，从而作为职位薪酬体系的薪酬分配依据。在职位薪酬体系中，岗位价值决定薪酬等级中值，而变动幅度则由任职者的能力和绩效来决定。
目前，常用的职位评估方法主要有美世国际职位评估法（International Position Evaluation，简称IPE）和海氏三要素评估法两种。关于两种方法的基础知识和基本应用，在此不做过多重复。本文试图通过对两种方法的深层次比较，旨在向读者传达这样一种理念：人力资源管理不仅仅是一种技术层面的操作，还应该更多地关注于对组织管理的整体把握，不但要知其然，还要知其所以然，这样才能发挥人力资源管理应有的作用。
“出身”不同

职位评估的历史最早可以追溯到19世纪30年代，美国政府展开了对政府部门和公共服务系统的职位分类行动，以保证承担相同责任的人拥有相同的薪酬水平。科学管理之父泰勒对工作加以量化研究，后来的美国公平薪酬法案也都秉持着薪酬公平分配的原则。正是在这样的背景下，美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）在1951年提出了我们现在所说的“海氏三要素评估法”，将工作所承担的责任作为体现公平支付的重要因素。
与海氏评估法秉持悠久历史传统不同，美世国际职位评估法产生较晚。它产生于职位评估鼎盛的上世纪七八十年代，由欧洲一家人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）设计。随着欧洲经济一体化的发展，这种评估方法满足了欧洲不同国家的企业之间相互比较岗位价值的需求。1998年CRG公司被美世公司并购后，由美世公司对这一评估系统加以改造和推广，形成现在的IPE2.0和IPE3.0两个版本，就是我们所说的美世国际职位评估法。与海氏评估法注重企业内部薪酬支付的公平性相比，美世国际职位评估法的特点是更加注重不同企业之间相同职位的价值比较。
评估角度有别

通过对比美世评估法和海氏评估法两种方法的评估因素，不难发现，这两种方法对岗位价值的评估角度是不同的。
海氏评估法的三要素包含技能水平、解决问题的能力和应负责任，分别对应工作的投入、工作的过程和工作的产出三个岗位作业关键环节。也就是说，海氏评估法从岗位作业流程的角度对职位价值加以评估。完成一项工作，首先要具备必要的知识技能即投入，通过思维过程对问题加以解决即过程，最终承担起组织的相关职责即产出，海氏评估法对工作流程的提炼可谓清晰明了、切中要点。
美世IPE2.0版囊括7个评估维度：对组织的影响、管理幅度、职责范围、沟通、任职资格、问题解决和环境条件；IPE3.0版对上一版本加以精简和整合后变为4个维度：影响、沟通、创新和知识。这些评估要素都是指向对岗位本身内涵和外延的描述。也就是说，美世评估法是从岗位自身要求的角度对职位价值进行评估。一个岗位在组织中的重要程度，取决于多个角度对任职者的要求，是综合之后加以比较产生出的结果。生产部经理与操作工人相比，对组织绩效的影响更大、需要具备更多的专业知识和解决更为复杂问题的能力等等，因此，它的岗位价值远高于后者。从中可以发现，美世职位评估法是职位评估中典型的因素计点法。
美世和海氏这两种评估方法是从两个角度、不同侧面反应职位价值的高低。在选择的过程中，应考虑哪种方法更能够与企业的实际情况相符合，更易于做出精确的判断。
设计导向相异

职位评估的主要应用是形成职级图，作为设计职位薪酬体系的基础和依据。即使是同一家企业，采用不同的职位评估方法，形成的职级图也很可能并不相同，其间没有对错之分，采用何种评估方法完全取决于企业想设计出一种怎样的薪酬体系。
每个岗位投入技能的多少、问题解决的难易程度以及承担责任的大小决定了它在企业中价值的高低。海氏评估法更加注重这种内部平衡。依据海氏评估法设计的薪酬体系也同样更加强调薪酬支付的内部公平，这也是传统薪酬体系设计最为注重的原则。
薪酬支付的内部公平可以减少员工对薪酬的不满情绪。但是，随着劳动力市场的逐渐成熟，人员流动变得更加便利，流动的交易成本不断下降，单纯的内部公平已经不能满足双方的需求。企业想从市场中获得更多高素质人才，而员工也想获得与其人力资本相匹配的市场价值。这个时候的职位评估，不仅要能够反应岗位本身的价值差异，还要能够与外部的市场价值相对照。美世评估法恰好能够提供统一的参考数据，使岗位价值可以跨企业、跨行业甚至跨国家加以比较。
通过美世法评估出的岗位价值，可以参考外部市场数据进行岗级的调整，而海氏法则缺少可靠的调整参考数据，这也是美世评估法比较流行的原因。打个比方，40级的岗位，在市场中对应的价值是一万元，如果某一企业对所有40级岗位赋薪的50分位值低于一万元，则说明企业在40级上的赋薪水平落后于市场，使得40级岗位缺乏吸引力并容易导致人才的流失。
适用范围分明

如果是企业自己进行职位评估，海氏评估法是一种不错的选择。这是因为企业对自身的岗位作业流程比较了解，对海氏三要素的判断也会比较准确，容易形成比较公平的岗位职级图。如果是聘请第三方咨询公司进行职位评估，采用美世评估法则比较常见。因为咨询公司有外部市场岗位价值的数据做参照，采用美世评估进行职位评估和未来薪酬体系设计时比较容易。
另外，较大规模的公司采用海氏评估法也比较多。这除了源于大公司薪酬的外部参照性不强外，也是从规避法律风险的角度加以考虑的。由于岗位价值评估结果与薪酬水平有正相应的关系，员工对职位价值高低的关注容易让雇主面临歧视的法律风险，而美国法律对海氏评估法的认可，使得员工不能因为对评估结果的不满意而起诉雇主。美世评估法由于可参照性强，比较适合在竞争型企业和非传统行业中使用。
可见，任何一种管理手段和方法都有其实施的前提条件，选择职位评估方法也是如此。上世纪七八十年代，以岗位价值为基础的职位等级工资制适用了当时大规模工业化生产的需求。现在，随着组织扁平化的趋势以及新兴产业经营方式的多样化，薪酬支付已经不再主要依靠岗位等级的差别，而是更多地关注个人能力和工作绩效，职位评估的重要地位逐渐被个人能力和绩效评估所取代。即便如此，考虑到当前中国企业的现实情况，如何建立清晰合理的岗位等级工资制仍然是多数企业面临的问题，职位评估方法也仍然是人力资源管理从业者不可或缺的基础工具。