伯才管理新视点：破解授权之难

在华人企业或组织里，有效授权一直是很大的挑战。我们不时看到这样的困局:

◆　授权总是一放就乱，一乱就收，一收就死，一死再放的恶性循环。

◆　授权要不要授责?是“你去做，我负责”，还是“你去做，你负责”?

◆　中国人常误认授权为领导人能力不足，想推卸责任，甚至贻害部属，如何破解?

◆　“尽心尽力，尽责尽职”就够了吗?为顾客、为成果负起全部责任，是一种什么样的现代责任观?

困局的主因在于未能分清“负责”的真义，这个普普通通、朗朗上口、每日都在用的名词，却有很大很深的模糊空间。授权者与被授权者双方，在“负责”上总是缺乏共识，也没有共通的沟通平台，尤其是在华人社会，总是各有盘算。负责的不同程度与角度，总是都可以在五千年文化中找到借口或印证，于是“欲加之罪，何患无辞?”或者，“欲予脱身，何患无路?”

当“责”混淆不清时，“权”是下不来，或下不全的。是先有“权”还是先有“责”?成功的企业人一定是先有“责”再有“权”，权总是慢一些，少一点。成功领导人总是要设法及时弥补责与权的差距或空隙，继而完成任务，交出成果。此中展现的正是组织领导力的真谛。

南京伯才觉得，当责比负责多加一盎司

中国人总不想把责任弄清楚，在政治与生活上可能因此好处多多，但在企业管理上就不同了，会严重影响到执行力与领导力。欧美企业倡言， “责任”有两个层次，一个是我们习以为常的“负责”，英文是responsibility，另一个较高层次是“当责”，英文是 accountability。两者差别，举三个实例说明如下:

◆　美国哈佛医学院出身的管理顾问克莱恩(G. A. Kraines)说，不论负责或当责，都是要许下承诺的，负责的承诺通常只是对自己下的，当责的承诺则是对别人下的，包括老板、同事、部属，乃至客户或其他利益相关者。所以，当责的人不会拍胸脯说只对自己的良心负责，而是需要有一些客观标准的，是对别人所订下的承诺。

◆　美国参、众两议院在1993年通过的“政府绩效与成果法案”(GPRA)中说明，不论是负责或当责，都是负有义务的，负责者的义务是要在完成计划后，要尽速尽力采取行动。当责者的义务则是要进一步、高一层确定这些负责者能交出成果。

◆　日本经营顾问上原橿夫认为:负责是“执行的责任”：你有责任确实执行被托付的任务;当责则是“成果的责任”，不管怎么做，你有责任交出成果。

广义来说，英文的responsibility就是中文所泛称的责任、负责、责任心等。范围可能大到以天下兴亡为己任，小到一己之责，即尽最大的努力，这个最大努力常又偏向于自由心证，没有客观标准，也常不是真的“最大”。西方企业界在进一步精析accountability后，发现 “当责”言简意赅，直指要害，其理念加入工具后正是企业界用以提升执行力与领导力的利器。

以狭义的“责任”意义来说，当责(accountability)比负责(responsibility)更高出一个层级，它包含了 “负责”的责任范围，又含有“当仁不让，责无旁贷”的意思。为了满足客户，交出成果，在责任之外可以多加一盎司，多走一里路，视为自己当然的责任，交出的成果也自然会甘之如饴。在“当责”之心的驱使之下，做起事情来就像主人般，也成了大当家或小当家了。

有效授权的阿喜法则

在清楚定义两个不同责任层次的基础上，欧美企业管理界也逐次发展出来了所谓的“ARCI(阿喜)法则”，(Accountable、 Responsible、Consulted、Informed取四词之首)，成为企业或组织厘清角色和责任的重要工具，也称为责任图解表。

ARCI法则应用在西方许多大大小小的公司或组织，如微软、杜邦、美国EPA(环保署)、PMI(美国项目管理协会)、ITIL(英国信息架构协会)等。