联想如何管理研发人员？

    近日，在联想QDI研发中心总经理万长青（office在深圳）来北京开会之际，记者就一些话题对万先生做了采访。万先生在联想QDI部门从负责一两个研发项目到负责整个的研发中心，在管理研发人员方面积累了丰富的经验。 

    很多公司在招聘员工时，如果哪个员工说他带来了技术成果或者客户来应聘，这些公司都会喜出望外，似乎捡了个大便宜。针对这种现象，万先生带着联想人的“性格”说：“我们不希望个人带着成果、客户来公司，这会是一种误导，是容易使员工犯错误的行为，如果你的企业的核心优势是靠这些渠道而得来的，你的企业永远不会形成自己的核心竞争力。一个好的技术团队培养起来非常不容易，尤其是在国内市场经济氛围刚刚培养起来的企业环境里。” 

    在信息技术企业里，研发人员的管理问题是非常令人头疼的，万长青颇有感慨，他说：“技术人才往往对自己的定位非常模糊，通常会出现一些员工掌握了一些核心技术之后就不知道如何摆正自己的位置。我这些年理清了对技术人才管理的思路之后，我认为，应该让技术人才找到实现自己价值的舞台，同时让他找到自己的定位，给他培养一种良好的职业道德，同时培养大家在一个团队里工作的意识，不管你的个性如何，都能跟别人配合工作。” 

    那么，究竟如何让这些很有个性的研发人员和谐共处、进行团队合作呢？万长青说：“ 技术人员倾向于保守，因为他要利用自己的技术优势保持自己的地位、待遇，形成天然的技术壁垒。所以，这会伤害技术人才之间的关系。总结我们的经验，我们认为，应该在人才的认可标准上进行导向调整，对技术人才的认可标准不仅仅是以技术水平的高低来评判，比较科学的认可标准应该是这样的：建立一个技术职称体系，让这些技术尖子把自己所知道的技术讲出来，还要人他们能带徒弟，即对技术尖子而言，你不光是手里应该有绝活，而且你也应该有有能力把团队带起来。在联想，我们的内部讲座很多，让这些人把自己的东西写成规范的教材，这样让他在信息共享的情况下形成权威人物。另外，我们在职位体系上也推行了弹性的职位体系，给研发人员足够的发挥空间，让他们不断地接受来自新的领域的挑战，也在这种过程中让他们寻找最适合自己发挥能力的岗位。” 

    万长青经常到世界主板生产基地的我国台湾省进行交流和考察，相对于台湾