控制人力资本成本，提升人力资本效益

    控制人力资源成本并非压低人力资源成本。人力资源成本是企业成本中的固定支出――不因企业经营之好坏随同增减，而且以长期观之，任何经由生产四大要素：土地、劳力、资本、企业能力所提供的产品与服务，其价格均会因效率提升而逐年走低，是市场价格至理。只有人力资源成本是所有成本中增加机率少于减少机率的一项费用。 

    尽管薪资是可以走高(upward)也可以走低(downward)的新观念提出，大部份东方受薪人士仍然难于接受减薪的概念，甚至难于承担。 

    因此，与其因薪资的不堪负荷进行减薪，还不如有效控制人力成本。 也就是指经由薪资制度审慎规划――将固定薪资控制在企业无风险获利准线之内，超出此部份的则以随风险之大小对员工给予激励的奖励型支付。这样，不但企业更具活力，也可将员工与企业营运系为一体，共享成败。 

    有效的控制人力资源成本可以透过下述几项机制达成： 

    (1) 经由薪资架进行控制: 

    a.员工依绩效在架构内各有定位， 

    b.具有各职务支付上限，不得无限增加， 

    c.延聘人才之薪酬亦有规范，不可由单位主管自行约定， 

    d. 晋升、调职之薪资调整必须统一处理。 

    (2) 经由绩效评估控制: 员工对于标准之完成程度，例如优、良、可等与调薪须通过一致准线调整，并在薪资架构中合理规范。 

    (3) 经由固定支付与变动支付之搭配，减少固定奖金支付，如果前者比例过重，当逐年转型。 

    (4) 通过调整薪资预算控制: 

    a. 调薪不得每年参考市场调薪趋势来决定调幅，还必须配合薪资政策之主位(lead)、中位(lead-lag)、随位 (lag)定位，再视现有薪资成本之结构变化与来年业务起落、人力增减之人力规划、进行调幅裁决。 

    b.对于薪资偏高、偏低并须有其定义规范，不得视个案个别处理。 

    c.善用一笔(lump sum)支付取代有成本累绩效果之调薪。 

    以上所谈的都是直接经由薪资支付控制，以降低人资成本，但是经由人力资源管理过程的控制--例如:揽才、储才、育才、留才的四大过程，降低处理过程成本并减低流动率，方可进一步提升人力资源在生产力、留任意愿、适任程度(readiness level)、能力水平(competence level)的能量。 

    当人力资源成本在无风险范围内，奖金支付成为企业与员工成果共享，人力资源管理的效能指针(effective measurement of human resources management)增加，人力资本的投资报酬率(human capital rate of return)就会上升，因为人力资本的效益取决于每一元薪资成本所造就的贡献额(也就是企业利润)，而人力资本的效率也取决于人力每小时的贡献额，当效益与效能共同提升，人力资源管理方才真正达成人力资本化的目标。