顾问与培训相结合??适合于中国中小企业的一种咨询模式(1)

    许多民营中小企业发现，一般的管理咨询并不能很好地满足他们的需求。

    山东省某房地产公司是一家民营企业，前几年业务发展良好，资产从创建时的一百七十万增长到目前的三千多万，员工人数也增加到四十多人。随着企业规模的扩大，公司董事长兼总经理郑先生逐渐感到运作管理方面有些力不从心。尤其是从2001年开始，当地房地产业竞争急速加剧，商品房大量积压，公司业务开始呈现停滞状态。为了迅速改善公司经营状况，郑总决定请咨询公司来帮助企业提高工作绩效和降低运营成本。当我们介绍了顾问与培训相结合的咨询模式后，郑总感到非常符合公司的实际需要，当即拍板签订了一年期的合作协议。

    协议规定，咨询公司为客户组建一个顾问小组，每个季度到客户企业中工作三天，全面诊断企业的运行状况，与客户的高层管理人员共同分析企业所面临的问题，提供改进意见；同时，顾问小组还承担开发客户管理团队的整体能力的责任，了解公司各级管理人员的能力水平，并根据客户的业务发展计划，有针对性地安排十至十二次培训。除了这些固定的安排以外，客户还可以在他们认为需要的其它时间，通过协商，请顾问小组参加企业的会议或问题讨论。

    协议签订后，我们迅速挑选分别擅长战略和营销、流程再造和组织设计、人力资源管理的三位咨询师组成顾问小组。由于在顾问服务过程中，对于客户所处行业的理解和判断主要依靠客户的经营团队，顾问小组的主要贡献在于企业管理方面的专长，因而我们没有特别强调咨询师的房地产行业背景。不过，为了使双方沟通更加有效，顾问小组花了两天时间搜集和分析房地产业最新发展动态，对这一行业形成了一个整体性认识。

    随后，顾问小组开赴客户企业进行第一次顾问咨询工作。顾问小组首先选择客户企业中的十个关键岗位的人员进行主题访谈。在对相关信息和意见进行了初步总结归纳以后，再与公司的高层领导进行座谈，共同分析企业现存问题和可能的解决方案。通过这一轮沟通，我们发现，客户企业目前的管理运作系统虽然也有一些问题，但暂时还不是最关键的问题，公司最迫切需要解决的是下一步发展的方向问题。由于分析过程是与公司管理层共同进行的，所以很容易地得到了高层经理们的普遍认同。于是，郑总接受顾问小组的建议，暂时放缓管理制度体系建设的步伐，把工作重点转移到战略研究与探索上来。为了配合公司的工作，顾问小组为公司安排了一次《战略管理与实施》的高层培训，帮助高层经理们形成一个共同的研讨平台和分析框架，对这一阶段工作起到了很好的推进作用。(未完待续)