国企人力资源的出路

    进入知识经济时代，智力资本成为企业的第一竞争要素，人力资源管理的重要性愈加凸显。然而，曾经稳居头把交椅的国营企业，在人才竞争中却越来越有大步落后的趋势，问题何在？业内人士对以下几点已形成共识。 
     
    一、“老板”缺位。企业产权名存实虚。企业经营者与企业利益不紧密相关，缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。大多数经营者由行政任命，缺乏职业经营者的理性，对改善企业经营的措施、理念被动接受，行动迟缓。如大多数国营企业尚没有成立真正意义上的人力资源部门。 
     
    二、企业行为政府化。潜意识中政治气氛浓厚，重“名”而不重“实”。如管理者的考核任命强调政治表现，但有些业务骨干却因为不善拉关系而受到冷遇，“又红又专”的标准最后往往变成“红而不专”。 
     
    三、领导更换频繁。导致企业行为明显短期化，只重眼前利益，而人力资源管理的重心则是中长期规划。国企领导较少考虑到战略、文化层次，即使制定了战略目标，也不能保证它在下一任内的延续性，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。 
     
    四、领导者本身的素质亟待提高。人力资源在国有企业尚处于理念传播阶段，对人力资源管理的引进，又较普遍地模仿照搬西方经验，只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，忽视或没有意识到与民族性、文化传统、行业特征及企业具体情况的结合。 
     
    五、企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围，反而造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外的优秀人才。 
     
    六、国有企业包袱沉重，矛盾重重。许多企业领导也无可奈何，进行管理制度创新热情不足。 
     
    那么，在目前的状况下，国有企业的人力资源工作是否完全无所作为呢？也不是，至少与民营企业相比，国有企业还没有完全失去优势，有时优势还比较明显。例如：人才基础较好，职工素质较高；有规范的制度运作传统；国家正在政策方面给予较大扶持，给予经营者较大的自主权，等等。 
     
    不少成功的国有企业已经证明，只要有改进工作的动机，充分利用现有的优势，人力资源工作也可以在循序渐进的变革同时取得较大进展。以下就如何挖掘企业现有的人力资源提供几个建议： 
     
    先激活。国有企业不是没有人才，而是用不好。海尔总裁张瑞敏提出著名的“休克鱼”理论，就是要施加巨大的外在压力，把“休克”的人才“打醒”，促成大多数压迫极少数的组织氛围，实在不醒的，则坚决淘汰。 
     
    再激励。必须大刀阔斧地改革过时的工资制度，真正建立与业绩紧密联系的薪酬体系，使激活了的员工既有压力，不进则退，又有外部推动力，不断改进和提高绩效。 
     
    外激励。从物质、精神两个方面入手，对员工形成牵引力。物质即合理的管理和报酬体系；精神即企业的文化建设，以远景目标吸引员工，以核心价值观培养员工的认同感。 
     
    内激励。从根本上尊重、信任员工，使企业变成一个学习型组织，以此达到对员工内在驱动和持续激活的目的。