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员工小决策可成大事
管理者都希望自己手下的员工既听话又卖力，交待他做什么，他都会一五一十地办妥；而最好是，没交待的他也会设想周到，替你完成。但是，这样完美的员工显然很少，管理者与其在那里空自遐想，不如想想别的方法，来促使员工自愿自发地努力。
重视员工的小决策
或许你会说：“高级管理层都不会经常性地有许多的决策，更何况是员工？”但据管理学专家及一些大企业对高级管理层所作的调查发现，各级管理层每天需要对77?583件事作出决策，而他们的普遍反应则是：等待、做出选择或者采取行动。
其实，无论是高级管理人员还是最前线的领班，每天都需要对许多事情作出决策，一些看似简单或无关紧要的决策，实际上却异常重要。一位广告牌制作商，他的工作主要是把客户的构想绘制在胶合板上，这块胶合板的大小显然是有既定规格的，因此许多人认为，他的工作纯粹是复制，根本不需要作什么决策。事实上，该制作商向笔者坦承：虽然我工作的整个框架已经被给定，但我仍需要作出无数的决策，包括广告牌的重量、色彩、质地……而这些小决策叠加起来即会产生巨大的效果。也就是说，承担同一公司业务的两个人，制作出来的广告牌肯定有所差异。
我们再来分析一下饭店服务员的工作。在客人出现在餐厅时，他们可以有各种选择：可以忽视客人的到来，也可以给顾客热情的微笑，对顾客说“欢迎您的到来”、“您需要什么”。那些负责清理餐桌的服务员，则需要决定在一个客人已经用完餐，而同桌另一位客人仍在用餐的情况下，是否可以清理餐桌？如何清理？而负责为客人添加饮料的人员，又需要寻找添加时机。也就是说，对于服务员来说，在从观察到行动的过程中，都需要作出许多决策，而这些决策将决定顾客对该餐厅的印象，进而决定餐厅的效益。
不仅餐厅、医院、航空公司等服务机构的员工，每天需要作出无数决策，而且研究单位、装配厂、软件公司、电信局、会计事务所、火车生产线的员工们也都时刻面临判断。虽然不同企业有不同内容、不同程度的决策，甚至有时候这些决策是“看不见”的，但企业管理者是绝不能忽视它们的。
让小决策产生正面效果
作为管理者，你不难产生这样一种观点：即便员工每天都会作出许多决策，但这毕竟是小决策，叠加起来也不及整个企业作出的战略性决策重要。这显然是错误的。虽然企业的战略性决策决定着企业的发展方向，是至关重要的，但是这些非战略性决策叠加起来同样会产生巨大效应，甚至为企业带来经济效益。因此，目要做的是：如何将小决策有效地结合起来产生正面效果。
例如，当你到一家商店选购礼品的时候，若能得到服务员热情友好的接待，那么你对这家商店的印象必佳；但如果在等待了相当长一段时间后，几个服务员都没有理会你、为你介绍商品的意思，你势必会觉得遭到冷遇而丧失了购物热情。我自己就有过这样的经历。其实，我并不介意等多久，关键是商店工作人员的态度令人生气。试想象一下：当你站在那里的时候，没有一个人注意到你的存在，在场的三个服务员中有两个的确很忙碌，但第三个空闲下来时也根本不理睬你，不告诉你“请等一会儿”或“请您先随便看看”……最终，他们注意到了你，却毫无抱歉之意！这样的做法势必导致顾客对该商店产生不好的印象，甚至冒出“以后再不到这里来买东西”的念头！
由此可见，善用员工的“小决策”，使之产生正面效果，确是管理致胜的诀窍之一。
给员工一定的决策权
不难发现，许多企业都不能把决策权充分授予员工。这是因为，尽管强调员工的决策具有重要作用，但这种作用却几乎是无形的。因此，大多数企业对员工的决策和行动都会进行直接而全面的监督、干涉和控制。
美国一商业战略专家詹奎兹（Rodeman FZ cksi）认为：员工的判断力、决策权和建议是任何一项工作的组成部分，不管工作特性如何，也不论处于哪个决策层；每位员工在任何时候都会作出决策，而这与他们所拥有的决策权和判断力有关。一个优秀的管理者应适当放权，使员工的才能得以充分发挥，因为下属对公司的了解程度绝对不比高层管理者的差。
公司高级管理层从作出战略性决策到付诸实施的时间跨度可能是几年，但在此期间，员工们作出的数百万个决策所具有的影响力是巨大的，公司的潜在客户也可能因此而增加或减少。不论是高级管理层还是员工，也不论是大决策还是小决策，人们的判断力、拥有的决策权和给予的建议至关重要，它们将影响决策本身和最终效果。
然而，一些管理人员认为，让员工作决策将使企业变得混乱不堪，难以管理；而设立的规则和管理层越多，对员工的监督就越全面，他们“胡想”的机会就越少，这样自己的决策才能顺利贯彻下去。对此，詹奎兹的观点是：一、任何企业都不可能百分之百地控制员工，从一定程度上讲，员工不得不使用自己的判断力；二、全面控制员工的决策权只会产生最低效果。
曾有位在乐团工作的朋友告诉我：一个伟大的指挥家最具魅力的地方，就是用最微妙的手势产生巨大的效果，让你了解其意图和期望获得的效果。他通过指挥棒获悉每位演奏员的能力，这需要和谐、力度以及给予每个人充分的决定权。你越想控制，获得的效果就越不好，到头来就只剩下不和谐了。
可见，完全控制是不可能的，任何一个领域都要遵循一个原则，那就是：给员工一定的决策权。
重视员工的小决策
或许你会说：“高级管理层都不会经常性地有许多的决策，更何况是员工？”但据管理学专家及一些大企业对高级管理层所作的调查发现，各级管理层每天需要对77?583件事作出决策，而他们的普遍反应则是：等待、做出选择或者采取行动。
其实，无论是高级管理人员还是最前线的领班，每天都需要对许多事情作出决策，一些看似简单或无关紧要的决策，实际上却异常重要。一位广告牌制作商，他的工作主要是把客户的构想绘制在胶合板上，这块胶合板的大小显然是有既定规格的，因此许多人认为，他的工作纯粹是复制，根本不需要作什么决策。事实上，该制作商向笔者坦承：虽然我工作的整个框架已经被给定，但我仍需要作出无数的决策，包括广告牌的重量、色彩、质地……而这些小决策叠加起来即会产生巨大的效果。也就是说，承担同一公司业务的两个人，制作出来的广告牌肯定有所差异。
我们再来分析一下饭店服务员的工作。在客人出现在餐厅时，他们可以有各种选择：可以忽视客人的到来，也可以给顾客热情的微笑，对顾客说“欢迎您的到来”、“您需要什么”。那些负责清理餐桌的服务员，则需要决定在一个客人已经用完餐，而同桌另一位客人仍在用餐的情况下，是否可以清理餐桌？如何清理？而负责为客人添加饮料的人员，又需要寻找添加时机。也就是说，对于服务员来说，在从观察到行动的过程中，都需要作出许多决策，而这些决策将决定顾客对该餐厅的印象，进而决定餐厅的效益。
不仅餐厅、医院、航空公司等服务机构的员工，每天需要作出无数决策，而且研究单位、装配厂、软件公司、电信局、会计事务所、火车生产线的员工们也都时刻面临判断。虽然不同企业有不同内容、不同程度的决策，甚至有时候这些决策是“看不见”的，但企业管理者是绝不能忽视它们的。
让小决策产生正面效果
作为管理者，你不难产生这样一种观点：即便员工每天都会作出许多决策，但这毕竟是小决策，叠加起来也不及整个企业作出的战略性决策重要。这显然是错误的。虽然企业的战略性决策决定着企业的发展方向，是至关重要的，但是这些非战略性决策叠加起来同样会产生巨大效应，甚至为企业带来经济效益。因此，目要做的是：如何将小决策有效地结合起来产生正面效果。
例如，当你到一家商店选购礼品的时候，若能得到服务员热情友好的接待，那么你对这家商店的印象必佳；但如果在等待了相当长一段时间后，几个服务员都没有理会你、为你介绍商品的意思，你势必会觉得遭到冷遇而丧失了购物热情。我自己就有过这样的经历。其实，我并不介意等多久，关键是商店工作人员的态度令人生气。试想象一下：当你站在那里的时候，没有一个人注意到你的存在，在场的三个服务员中有两个的确很忙碌，但第三个空闲下来时也根本不理睬你，不告诉你“请等一会儿”或“请您先随便看看”……最终，他们注意到了你，却毫无抱歉之意！这样的做法势必导致顾客对该商店产生不好的印象，甚至冒出“以后再不到这里来买东西”的念头！
由此可见，善用员工的“小决策”，使之产生正面效果，确是管理致胜的诀窍之一。
给员工一定的决策权
不难发现，许多企业都不能把决策权充分授予员工。这是因为，尽管强调员工的决策具有重要作用，但这种作用却几乎是无形的。因此，大多数企业对员工的决策和行动都会进行直接而全面的监督、干涉和控制。
美国一商业战略专家詹奎兹（Rodeman FZ cksi）认为：员工的判断力、决策权和建议是任何一项工作的组成部分，不管工作特性如何，也不论处于哪个决策层；每位员工在任何时候都会作出决策，而这与他们所拥有的决策权和判断力有关。一个优秀的管理者应适当放权，使员工的才能得以充分发挥，因为下属对公司的了解程度绝对不比高层管理者的差。
公司高级管理层从作出战略性决策到付诸实施的时间跨度可能是几年，但在此期间，员工们作出的数百万个决策所具有的影响力是巨大的，公司的潜在客户也可能因此而增加或减少。不论是高级管理层还是员工，也不论是大决策还是小决策，人们的判断力、拥有的决策权和给予的建议至关重要，它们将影响决策本身和最终效果。
然而，一些管理人员认为，让员工作决策将使企业变得混乱不堪，难以管理；而设立的规则和管理层越多，对员工的监督就越全面，他们“胡想”的机会就越少，这样自己的决策才能顺利贯彻下去。对此，詹奎兹的观点是：一、任何企业都不可能百分之百地控制员工，从一定程度上讲，员工不得不使用自己的判断力；二、全面控制员工的决策权只会产生最低效果。
曾有位在乐团工作的朋友告诉我：一个伟大的指挥家最具魅力的地方，就是用最微妙的手势产生巨大的效果，让你了解其意图和期望获得的效果。他通过指挥棒获悉每位演奏员的能力，这需要和谐、力度以及给予每个人充分的决定权。你越想控制，获得的效果就越不好，到头来就只剩下不和谐了。
可见，完全控制是不可能的，任何一个领域都要遵循一个原则，那就是：给员工一定的决策权。
