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方正"雕琢"人才
--超过90%的中高层管理人员由自己培养
--北大背景的员工约占20%
--50%员工拥有公司股份
方正把自己的公司文化定义为"知识企业的典范,知识人才的乐园" 北大方正电子公司目前大约有1700人,在人力资源管理上采用一体化管理结构。所谓一体化管理结构,就是公司总部人力资源部、各事业部人事经理、各区域人事总监和分公司人事经理在业务链上都统归北京总部的人力资源总监来管理。据公司行政/人力资源部总监陈伟先生介绍,北大方正电子公司在全国一共有30个HR经理,加上助理约有60人从事HR工作,是一个相当庞大的人力资源管理部。
"雕琢"比"选秀"更有用
--超过90%的中高层管理人员由自己培养
--方正认为,自己培养大部分管理人员有两个原因
以前,一个员工在一个单位工作超过10年是很平常的事情;现在,一个员工在一个IT公司工作超过10个月就可算得上"三朝元老"了。互联网公司的发展速度正在改变着人们对"一个时代"周期的理解,以前一个五年计划可以算得上一个时代,而现在,它是四个时代的总周期。时代的节奏越来越快,人才的需求瓶颈不仅发生在其数量的短缺上,而且更多地体现在人才的选拔和培养的矛盾上。
关于选拔和培养的矛盾,不同公司有不同见解。互联网公司认为,选拔人才的重要程度远远大于培养人才,因为培养一个人才特别是具备优秀管理素质的人才,周期很长,而互联网发展的速度远远超越了这个培养周期,等一个"人才"被培养出来的时候,公司甚至已经不再需要他了。YAHOO中国区总经理张平合说,YAHOO现在已经进入"第四次革命"时代,而这仅仅花了不到五年时间。张平合说: "99%中国公司员工都是通过选拔来的'老手'。"目前YAHOO中国的员工不到100人。而对于传统企业,包括传统IT企业,这种人才培养周期过长的压力似乎还不是太明显,尽管它已经迫在眉睫。据方正电子公司的人力资源总监陈伟介绍,方正电子公司(方正集团的核心业务公司之一)的中层以上管理人员有90%以上是自己培养的。
陈伟认为,选拔固然重要,但"雕琢"更重要。 陈伟认为,方正之所以采用自己培养人才的策略,有两个主要原因:第一,方正在激光照排行业具有垄断性的领导地位,其他公司没有能力也不可能为方正培养"后备军";第二,方正是一个大公司,具备培养优秀人才所需的"优质土壤"。
据陈伟介绍,方正电子公司每年要招聘200个左右的应届毕业生,去年招聘了200人,今年计划再招聘200人,这个数量在方正电子公司每年新聘用的员工中大约能占到50%以上,与大部分IT企业相比,这个比例算比较高的。
陈伟说:"招毕业生是一种相对长期的考虑,方正自己有培养实力。我们有各种培训的实力,甚至可以为别人做培训。"方正技术研究院可以授予硕士和博士学位,方正很多产品部的部长都是博士生导师。目前,方正技术研究院有400人左右。
不过,作为行政/人力资源总监兼总裁办公室主任的陈伟却不是方正所"培养",他刚到方正一年多,此前在日本松下电气公司工作了6年左右,曾经在国家人事部门管理过"干部"的陈伟不知道会给方正这个中国老牌IT企业的人力资源管理带来什么样的变化。
聘用程序:复杂,有序,完整
--三个阶段,五个步骤
--心理测试有"否决权"
从人力资源部的工作流程来看,方正的新员工聘用一般分为三个阶段:招募、甄选、配置。其中,甄选过程有五个步骤,从应聘者的角度来讲,即所谓的"过五关"。
招募阶段首先要提出需求分析。然后制订招聘计划,根据不同部门提出的需求,采取不同的渠道和方法,如果招应届毕业生,现场招聘多一些;如果招聘有经验者,一般会通过报纸等媒体手段来做。第三步是实施,包括收集材料和统计资料。
甄选阶段分为几个步骤: 初步筛选、专业笔试、心理测试、人事部门和业务部门的面试、体检。当然,甄选的每个步骤的结果都有"否决权",包括以前不太常用的心理测试结果。
方正的心理测试主要通过一套试题来测试应聘者性格的职业倾向和心理素质。除了通过心理测试试题来考察应聘者的情况以外,还可以通过面谈来发现问题,包括应聘者是否诚实都可以通过一些话题得到证实,这些方法也有很多工具。一般,这些测试和面试没有正确与否的概念,只是一种倾向性考察。
配置阶段的第一步是签订各种合同,建立劳务关系;第二步要进行试用期培训,包括组织培训和上岗培训;第三步是试用考核。方正对试用期员工有一套专门方法进行考核,通过以后才真正成为方正的员工。
这是一套很完整的流程,每一个环节都对应着不同的过程,每一个过程都有具体的工具和方法。
北大背景没有"特权"
--北大背景的员工约占20%
--方正目前正在全国30所高校"巡回招聘"
与不少校办企业一样,北大方正与北大有深厚的渊源。尽管如此,北大背景的员工并没有什么"特权"。据陈伟介绍,目前方正电子公司具有北大背景的员工(包括北大教师)约占总员工数量的20%,这个比例正在逐年降低。陈伟说: "在方正,四川大学的和北京大学的没什么区别,方正只看能力,不看学历和资历。"
目前,方正正在北大、清华、北航等30多所高校进行"巡回招聘"。
不是"黄埔军校"
--12年的人员流动无法与一朝一夕相比
--50%员工拥有公司股份
当然,方正集团培养人才的实力有目共睹,新浪的王志东、3721的周鸿一等等,都是从方正集团走出去的"大虾"。甚至有人说方正集团是中关村的黄埔军校,就差说王选老师是蒋介石了。当然,这些比喻并非没有贬斥之意,陈伟对此不以为然:第一,方正是一个成立了12年的老IT公司,多年来"流失"的人才加在一起自然"看上去很多",而实际上,"方正的人才流动率在6%左右","还不到现在IT行业平均水平的一半";第二,从人才流向来看,方正"流失"的员工大部分去了外企,还有相当一些出了国,"到国内企业的相对很少";第三,人才"流失"的原因也并非人们所传言的"工资低",方正员工的"综合收入"在IT公司内名列前茅,"至少在国内IT企业中算前几名"。陈伟说,"我们的工资收入不是IT企业里最好的",但"福利是最好的"。
方正提供给员工的报酬包括三部分:工资性收入,福利性收入,从持有股票所获取的收入。工资性收入包括基本工资、津贴和奖金三部分。
福利性收入包括国家法定的五项福利、公司统一福利和公司专项福利。方正通过商业保险公司按36倍工资为每个员工投人寿保险,每年还可为每个员工报销2万元的"小病"医药费。专项福利包括子女教育补贴、丧葬婚礼补贴等。方正的员工福利所得约为其工资的50%。
在正制定的持股计划中,根据员工的历史贡献、当前表现和未来潜力来确定其是否持有股份和股份数量。方正于1995年在香港上市,现在方正电子公司大约有50%的员工持有公司股份。
考核针对每个人
--不搞"一刀切"
--考核三项内容
--因为考核而淘汰,并非因为淘汰而考核
方正把员工分为不同的类型进行考核。第一类是业务人员,包括销售人员、产品经理和市场人员,主要通过其销售的收入、毛利和费用来进行考核。第二类是研发人员,包括产品开发和项目开发人员,通过产品的市场收入和成本、项目的管理方法等方面来考核。第三类是技术人员,通过其服务水平、服务满意度、服务质量来考核。第四类是职能管理人员,包括法律、行政、财务、商务、公关、杂务等员工,按照其表现精神来考核。
方正推行的考核制度有点像是全员业绩考核制,但考核方案和评价方法做得非常细微,目标是"把考核做到每一个人",而不是"所有的人一刀切"。根据员工的职位类别来决定其考核项目,考核非常具体而有针对性。考核普通销售人员的标准与考核销售总监的标准差别是很大的,这样的考核才有激励性。
考核有三个目的: 第一,发现问题; 第二,奖励参考;第三,淘汰参考。陈伟认为,按一定比例淘汰的做法是很不合理也很不细致的,淘汰不能像海关的做法,要有考核的结果作为参考。
方正的整体考核体系包括业绩考核、能力考核和态度考核三大块,业绩考核根据不同考核对象按月或按季进行,态度考核一般为半年或一年一次。方正有一个详细的考核时间表,针对每一类员工都有详细的考核时间,包括业绩考核时间、能力考核时间和态度考核时间。
"离职面试"
--方正没有"固定淘汰率"
--保持团队稳定有"三保险"
如何保持公司拥有一个永远健康稳定的团队,一直是困绕每个IT企业的难题。方正是如何解决这个问题的呢?陈伟说有"三保险"。
首先,无论对待辞职者还是被辞退者,方正人力资源部都会对他(她)做最后一次面谈,称为"离职面试"。这样做的目的主要有:第一,表示公司对个人的一种尊重;第二,第三方人事经理可以直接从离职者那里了解一些情况,避免了一些沟通不足造成的误解。如果确实是公司做得不妥,公司也希望通过"离职面试"能够留下这些人。
其次,方正对职业经理人也有相关培训,培训他们怎么来保持自己团队的稳定。
第三,方正每年都要对离开公司的人做一些统计和分析,找出可能存在的一些共性问题,然后采取针对性政策去调整。
陈伟说,方正每年没有类似某些公司的"固定淘汰率"那样的做法,但方正的员工激励体系中包含了淘汰的内容。
制度化的立体沟通
--沟通不仅制度化,而且立体化
--人力资源部有一个"员工关系经理"
方正为员工提供的沟通方式很多,从制度上讲有三种大的形式。
第一种是会议的形式。每半年方正必须开一次全国性的会议,就公司大的方针、目标进行沟通; 每个部门每月开一次沟通会,专门以沟通为主题,要把沟通过程中大家反映的问题记录下来并落实;另外,方正还有一些"随机会",如座谈会、员工见面会等。
第二种是媒体的形式。方正有自己的刊物,通过发布内部新闻、通讯进行沟通;另外,方正每半年还要做一次客户满意度调查,每一次调查几个问题,通过这些问题的反馈分析,最后把大家最关心的问题、客户满意度最低的问题找出来并解决。
第三种形式是专人专项协调。方正的人力资源部有一个职位叫"员工关系经理",专门协调领导层与员工之间的沟通,这个职位更像上下沟通的桥梁。
另外,方正在公司内部网站上有员工建议信箱,可以把员工的想法、建议及时反馈给高层管理者。陈伟说,他每天差不多会收到几十个类似的MAIL,大约占自己每天MAIL总数的1/3左右。
以上是制度化的沟通方式,除此之外,还有一些立体的多方位沟通方式。方正每半年会做一次员工满意度调查,通过这种形式来考察员工的士气、对公司的满意度等情况。现在这个调查已经分解出若干个细项,前不久方正刚做过一个"员工业余爱好"调查,这是一种专项调查。通过这些专项调查,公司会有针对性地组织一些业余活动,如组织联欢晚会、体育比赛、单身职工舞会等。
方正电子公司数据
中国员工大约有1700人,其中拥有博士学位的员工约20个,拥有硕士学位的员工在300人~400人之间,员工平均年龄为27岁~28岁,经理级员工平均年龄为30岁。50%的员工拥有公司股份,50%的员工已经有自己的住房,有相当比例的员工拥有私人轿车。
--北大背景的员工约占20%
--50%员工拥有公司股份
方正把自己的公司文化定义为"知识企业的典范,知识人才的乐园" 北大方正电子公司目前大约有1700人,在人力资源管理上采用一体化管理结构。所谓一体化管理结构,就是公司总部人力资源部、各事业部人事经理、各区域人事总监和分公司人事经理在业务链上都统归北京总部的人力资源总监来管理。据公司行政/人力资源部总监陈伟先生介绍,北大方正电子公司在全国一共有30个HR经理,加上助理约有60人从事HR工作,是一个相当庞大的人力资源管理部。
"雕琢"比"选秀"更有用
--超过90%的中高层管理人员由自己培养
--方正认为,自己培养大部分管理人员有两个原因
以前,一个员工在一个单位工作超过10年是很平常的事情;现在,一个员工在一个IT公司工作超过10个月就可算得上"三朝元老"了。互联网公司的发展速度正在改变着人们对"一个时代"周期的理解,以前一个五年计划可以算得上一个时代,而现在,它是四个时代的总周期。时代的节奏越来越快,人才的需求瓶颈不仅发生在其数量的短缺上,而且更多地体现在人才的选拔和培养的矛盾上。
关于选拔和培养的矛盾,不同公司有不同见解。互联网公司认为,选拔人才的重要程度远远大于培养人才,因为培养一个人才特别是具备优秀管理素质的人才,周期很长,而互联网发展的速度远远超越了这个培养周期,等一个"人才"被培养出来的时候,公司甚至已经不再需要他了。YAHOO中国区总经理张平合说,YAHOO现在已经进入"第四次革命"时代,而这仅仅花了不到五年时间。张平合说: "99%中国公司员工都是通过选拔来的'老手'。"目前YAHOO中国的员工不到100人。而对于传统企业,包括传统IT企业,这种人才培养周期过长的压力似乎还不是太明显,尽管它已经迫在眉睫。据方正电子公司的人力资源总监陈伟介绍,方正电子公司(方正集团的核心业务公司之一)的中层以上管理人员有90%以上是自己培养的。
陈伟认为,选拔固然重要,但"雕琢"更重要。 陈伟认为,方正之所以采用自己培养人才的策略,有两个主要原因:第一,方正在激光照排行业具有垄断性的领导地位,其他公司没有能力也不可能为方正培养"后备军";第二,方正是一个大公司,具备培养优秀人才所需的"优质土壤"。
据陈伟介绍,方正电子公司每年要招聘200个左右的应届毕业生,去年招聘了200人,今年计划再招聘200人,这个数量在方正电子公司每年新聘用的员工中大约能占到50%以上,与大部分IT企业相比,这个比例算比较高的。
陈伟说:"招毕业生是一种相对长期的考虑,方正自己有培养实力。我们有各种培训的实力,甚至可以为别人做培训。"方正技术研究院可以授予硕士和博士学位,方正很多产品部的部长都是博士生导师。目前,方正技术研究院有400人左右。
不过,作为行政/人力资源总监兼总裁办公室主任的陈伟却不是方正所"培养",他刚到方正一年多,此前在日本松下电气公司工作了6年左右,曾经在国家人事部门管理过"干部"的陈伟不知道会给方正这个中国老牌IT企业的人力资源管理带来什么样的变化。
聘用程序:复杂,有序,完整
--三个阶段,五个步骤
--心理测试有"否决权"
从人力资源部的工作流程来看,方正的新员工聘用一般分为三个阶段:招募、甄选、配置。其中,甄选过程有五个步骤,从应聘者的角度来讲,即所谓的"过五关"。
招募阶段首先要提出需求分析。然后制订招聘计划,根据不同部门提出的需求,采取不同的渠道和方法,如果招应届毕业生,现场招聘多一些;如果招聘有经验者,一般会通过报纸等媒体手段来做。第三步是实施,包括收集材料和统计资料。
甄选阶段分为几个步骤: 初步筛选、专业笔试、心理测试、人事部门和业务部门的面试、体检。当然,甄选的每个步骤的结果都有"否决权",包括以前不太常用的心理测试结果。
方正的心理测试主要通过一套试题来测试应聘者性格的职业倾向和心理素质。除了通过心理测试试题来考察应聘者的情况以外,还可以通过面谈来发现问题,包括应聘者是否诚实都可以通过一些话题得到证实,这些方法也有很多工具。一般,这些测试和面试没有正确与否的概念,只是一种倾向性考察。
配置阶段的第一步是签订各种合同,建立劳务关系;第二步要进行试用期培训,包括组织培训和上岗培训;第三步是试用考核。方正对试用期员工有一套专门方法进行考核,通过以后才真正成为方正的员工。
这是一套很完整的流程,每一个环节都对应着不同的过程,每一个过程都有具体的工具和方法。
北大背景没有"特权"
--北大背景的员工约占20%
--方正目前正在全国30所高校"巡回招聘"
与不少校办企业一样,北大方正与北大有深厚的渊源。尽管如此,北大背景的员工并没有什么"特权"。据陈伟介绍,目前方正电子公司具有北大背景的员工(包括北大教师)约占总员工数量的20%,这个比例正在逐年降低。陈伟说: "在方正,四川大学的和北京大学的没什么区别,方正只看能力,不看学历和资历。"
目前,方正正在北大、清华、北航等30多所高校进行"巡回招聘"。
不是"黄埔军校"
--12年的人员流动无法与一朝一夕相比
--50%员工拥有公司股份
当然,方正集团培养人才的实力有目共睹,新浪的王志东、3721的周鸿一等等,都是从方正集团走出去的"大虾"。甚至有人说方正集团是中关村的黄埔军校,就差说王选老师是蒋介石了。当然,这些比喻并非没有贬斥之意,陈伟对此不以为然:第一,方正是一个成立了12年的老IT公司,多年来"流失"的人才加在一起自然"看上去很多",而实际上,"方正的人才流动率在6%左右","还不到现在IT行业平均水平的一半";第二,从人才流向来看,方正"流失"的员工大部分去了外企,还有相当一些出了国,"到国内企业的相对很少";第三,人才"流失"的原因也并非人们所传言的"工资低",方正员工的"综合收入"在IT公司内名列前茅,"至少在国内IT企业中算前几名"。陈伟说,"我们的工资收入不是IT企业里最好的",但"福利是最好的"。
方正提供给员工的报酬包括三部分:工资性收入,福利性收入,从持有股票所获取的收入。工资性收入包括基本工资、津贴和奖金三部分。
福利性收入包括国家法定的五项福利、公司统一福利和公司专项福利。方正通过商业保险公司按36倍工资为每个员工投人寿保险,每年还可为每个员工报销2万元的"小病"医药费。专项福利包括子女教育补贴、丧葬婚礼补贴等。方正的员工福利所得约为其工资的50%。
在正制定的持股计划中,根据员工的历史贡献、当前表现和未来潜力来确定其是否持有股份和股份数量。方正于1995年在香港上市,现在方正电子公司大约有50%的员工持有公司股份。
考核针对每个人
--不搞"一刀切"
--考核三项内容
--因为考核而淘汰,并非因为淘汰而考核
方正把员工分为不同的类型进行考核。第一类是业务人员,包括销售人员、产品经理和市场人员,主要通过其销售的收入、毛利和费用来进行考核。第二类是研发人员,包括产品开发和项目开发人员,通过产品的市场收入和成本、项目的管理方法等方面来考核。第三类是技术人员,通过其服务水平、服务满意度、服务质量来考核。第四类是职能管理人员,包括法律、行政、财务、商务、公关、杂务等员工,按照其表现精神来考核。
方正推行的考核制度有点像是全员业绩考核制,但考核方案和评价方法做得非常细微,目标是"把考核做到每一个人",而不是"所有的人一刀切"。根据员工的职位类别来决定其考核项目,考核非常具体而有针对性。考核普通销售人员的标准与考核销售总监的标准差别是很大的,这样的考核才有激励性。
考核有三个目的: 第一,发现问题; 第二,奖励参考;第三,淘汰参考。陈伟认为,按一定比例淘汰的做法是很不合理也很不细致的,淘汰不能像海关的做法,要有考核的结果作为参考。
方正的整体考核体系包括业绩考核、能力考核和态度考核三大块,业绩考核根据不同考核对象按月或按季进行,态度考核一般为半年或一年一次。方正有一个详细的考核时间表,针对每一类员工都有详细的考核时间,包括业绩考核时间、能力考核时间和态度考核时间。
"离职面试"
--方正没有"固定淘汰率"
--保持团队稳定有"三保险"
如何保持公司拥有一个永远健康稳定的团队,一直是困绕每个IT企业的难题。方正是如何解决这个问题的呢?陈伟说有"三保险"。
首先,无论对待辞职者还是被辞退者,方正人力资源部都会对他(她)做最后一次面谈,称为"离职面试"。这样做的目的主要有:第一,表示公司对个人的一种尊重;第二,第三方人事经理可以直接从离职者那里了解一些情况,避免了一些沟通不足造成的误解。如果确实是公司做得不妥,公司也希望通过"离职面试"能够留下这些人。
其次,方正对职业经理人也有相关培训,培训他们怎么来保持自己团队的稳定。
第三,方正每年都要对离开公司的人做一些统计和分析,找出可能存在的一些共性问题,然后采取针对性政策去调整。
陈伟说,方正每年没有类似某些公司的"固定淘汰率"那样的做法,但方正的员工激励体系中包含了淘汰的内容。
制度化的立体沟通
--沟通不仅制度化,而且立体化
--人力资源部有一个"员工关系经理"
方正为员工提供的沟通方式很多,从制度上讲有三种大的形式。
第一种是会议的形式。每半年方正必须开一次全国性的会议,就公司大的方针、目标进行沟通; 每个部门每月开一次沟通会,专门以沟通为主题,要把沟通过程中大家反映的问题记录下来并落实;另外,方正还有一些"随机会",如座谈会、员工见面会等。
第二种是媒体的形式。方正有自己的刊物,通过发布内部新闻、通讯进行沟通;另外,方正每半年还要做一次客户满意度调查,每一次调查几个问题,通过这些问题的反馈分析,最后把大家最关心的问题、客户满意度最低的问题找出来并解决。
第三种形式是专人专项协调。方正的人力资源部有一个职位叫"员工关系经理",专门协调领导层与员工之间的沟通,这个职位更像上下沟通的桥梁。
另外,方正在公司内部网站上有员工建议信箱,可以把员工的想法、建议及时反馈给高层管理者。陈伟说,他每天差不多会收到几十个类似的MAIL,大约占自己每天MAIL总数的1/3左右。
以上是制度化的沟通方式,除此之外,还有一些立体的多方位沟通方式。方正每半年会做一次员工满意度调查,通过这种形式来考察员工的士气、对公司的满意度等情况。现在这个调查已经分解出若干个细项,前不久方正刚做过一个"员工业余爱好"调查,这是一种专项调查。通过这些专项调查,公司会有针对性地组织一些业余活动,如组织联欢晚会、体育比赛、单身职工舞会等。
方正电子公司数据
中国员工大约有1700人,其中拥有博士学位的员工约20个,拥有硕士学位的员工在300人~400人之间,员工平均年龄为27岁~28岁,经理级员工平均年龄为30岁。50%的员工拥有公司股份,50%的员工已经有自己的住房,有相当比例的员工拥有私人轿车。
