培训内容怎样创新

    在倡导"以人为本"的现代社会，人力资源开发已经渗透到管理的各个环节中，培训作为人力资源开发的关键内容，已被视为"向管理要效益"的基础性工作。因此，以现代管理思想为指导、以实际需要为核心，探索性地创新员工培训的内容显得尤为必要。除了个人技能发展外，在完善培训内容过程中，应该涵盖以下几点。 

    认清组织发展的目标。目标导向对于任何员工的一贯具体行为具有明显的心理指引作用，实践证明，只有在明确组织发展目标的前提下，个体才能有分寸地进行自我设计，才有配合组织的可能。而从管理实践层面来看，企业发展的目标往往由管理者最后制定，虽然会以一定的形式公布，但普通员工受权利和参与渠道的限制，难以及时、全面地认识所在组织的发展目标，有时会因为企业目标与心理预期形成的强烈反差，产生抵触情绪，或对企业既定目标觉到无能为力而产生受挫感，因此，员工在认识企业发展目标层次上，常因为信息的不对称或多或少存在困难。例如，海南塑胶有限公司经过长时间的酝酿、研究后，正式向全体员工公布了企业的远景规划，但是，没想到一个月以后，在一次民意调查中发现竟有30%的员工对企业发展目标一无所知。而对这样的"事故"，扣除部分员工参与意识冷淡、信息流通障碍等因素外，员工难以认同目标是客观现实的原因。基于这样的事实，企业的培训员工过程中，应将企业目标的认识列为首要内容，然后，以灵活多样的形式向员工传达与企业目标相关信息，并且，针对老、中、青群体"求稳、求实、求快"三种不同的心理特征，采用不同的信息输入方法，使员工在认同企业发展的基础上，建立共同的前景规划，形成目标一致的导向行为。 

    树立终生学习的意识。任何形式的培训只能向员工输入有限的信息，产生有限的思想裂变和行为方式变更，使培训效果在知识更新周期不断加快的时代越发显得不太理想，而培训员工自我提高的意识，比直接向其输入具体的信息功用更强大，效果更持久，并且，从外部强行植入的信息带来的实际效用和启发作用，远不如员工自觉提高的功效。这一点已经被众多企业组织所认识，IBM公司明确规定：所有的销售人员除了要接受公司为期12个月的初步培训外，其余25%的时间必须在公司的教育中心进行终生学习大纲，让员工在大纲的引导下进行广泛的学习。从系统的观念来看，员工自我提高的精神达到一定的水平，就会形成群体性自我素质和能力的竞争风气，在这种环境中，适当的组织领导和心理引导有助于学习的风气积淀而成的观念性企业文化，对企业组织是一笔无法估价的财富。 

    学会创新思维的方法。根据熵值理论，组织作为一个系统，能量只会沿着一个方向转化：即从能量较高的状态转到能量较低的状态。要改变这种状态，就必须为系统导入新的因子。在组织结构和人员相对稳定的状态下，创造新思维无疑是最有效的创新因子，因为，新思维是引发文化创新、制度创新、管理创新、技术创新的唯一源泉。其深层次的原因在于借助源源不断的新观念来改变员工的心智模式、触发创新思维，同时，时刻以先进的观念与现有的观念形成对比，以差距形成压力，以适度的压力创造出发展的动力。因此，在以信息、知识取胜的知识经济时代，鼓励员工努力掌握创新思维的方法，是组织在激烈的竞争中争取主动权的核心优势。以创新闻名于世的克罗格公司曾出版了一本名为《创新100年--克罗格的故事》的书，书中写道："100年只是历史的一瞬间，所以只用一句话就可以概括出克罗格的事迹：人无我有，人有我新。" 寻求共同参与的意识。一般说来，绝大部分现代员工都有参与管理的要求和愿望，不过这种意识带有浓厚的主观色彩，在合理期望、正确评价方面，这种自发性的意识往往质量不高，其中许多参与愿望为企业运行机制和发展目标所不容，因此，在培训中诱导性地激发、合理修正员工的参与意识是其应有的内容。否则，员工个人主观参与意识与实际参与成果形成过大级差，容易造成不满情绪的积聚性压抑。1999年发生在德国的阿卡拉公司600名员工集体辞职，停工长达40天之久，让公司价值1200万马克的定单化为泡影，最初的原因仅仅在于公司转产前没有获得员工们的认可，最终引发了危机。因此，在培训的过程中，有计划地提高员工参与意识质量，造成一个合理的需求前提，然后，与员工共同探讨参与途径，让员工切实感受到参与管理的可信度，有助于增强员工对组织的归属感和认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要，从而才能实现调动员工积极性的目的。