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让平凡的员工做出不平凡的事业
已有60年历史的惠普公司，以生产经营计算机、电子测量、医疗和化学分析等仪器闻名于世界。1998年，惠普营业额逾471亿美元，在《幸福》杂志排名的世界500强跨国企业中名列前50位。
惠普（中国）有限公司成立于1985年，是中美两国之间的第一家高科技合资企业。发展至今，惠普（中国）公司已有员工1460名，在北京、上海、广州、南京、成都等19个城市设有办事处、工厂和技术中心。
谈到企业管理，孙逢举说：“企业只有一个目标，就是能非常好的完成赢利指标。对惠普而言，就是永续经营。”
“当今世界，企业要获得永久的发展动力，一是要创新，比如惠普有500多位科学家，在欧洲和北美各有一个实验室。由于中国市场的高速成长和规模效应，惠普已准备在中国建立一个科学家实验室。二是有效的管理，而绩效管理则是其中的核心之一。”
绩效管理是核心
惠普的人力资源素以“专业化、权威性、管理型”而闻名于业界。孙逢举说，绩效管理要解决的关键问题是考核什么？如何考核和谁考核谁？通过全面、客观、科学地评价各部门、各位员工对实现企业整体目标的贡献程度，同时配以合理的竞争机制，提高个人工作能力和工作绩效，从而提高组织的整体工作效能，最终实现组织战略目标。“因此，绩效管理是企业管理中的核心工作。”
“要搞好绩效管理，企业人力资源工作者必须深入基层，分析诊断现有管理体系的优劣之处，从任务绩效和周边绩效两方面对员工工作进行定量、定性的评价，明确界定绩效管理规程，如绩效考核关系、绩效管理程序和方法，以及协助推行绩效考核的程序和方法。同时，通过针对性的培训，提高管理人员的绩效管理水平。”
孙逢举介绍，注重管理的惠普早就建立了业绩管理系统，并把绩效管理分为两方面：组织的业绩管理和个人的业绩管理。
组织的业绩管理
惠普的“组织绩效评估框架”中，有一张均衡成绩单，上面列着财务指标、员工指标、流程指标和客户指标。
对于这些指标，孙逢举认为，公司经营管理的成功与失败，主要看财务指标。惠普的七个具体经营目标中，利润列于首位。也许有人会说，惠普“唯利是图”。这是客观事实，企业必须赢利才能生存。当然，对于那些非利润的部门，就得以另外的指标进行考核。
比如对市场调查部门，惠普就以客户指标作为考核项目。惠普有一项关于“客户忠诚度分析”的调查。调查显示，“忠诚的客户”可使销售额增加25%，“有偏向的客户”只能使销售增加4%，而“无偏向的客户”购买惠普产品的更少。孙逢举说：“这项调查，能帮助惠普提高客户的满意度，进而提高销售量。因此，客户指标是考核市场调查部门工作绩效的主要指标。”
据介绍，惠普不仅有针对客户的调查，而且经常进行针对本企业员工的调查。今年，惠普（中国）公司曾进行“员工满意度调查”。之所以进行此项调查，孙逢举解释：“根据近年来市场环境的变化，今年初公司对组织结构进行了调整。有些员工一时不适应，觉得FutureDirection（未来目标）不明确，待遇、福利不尽如人意。调查使我们了解了员工的基本情况，加强了沟通，并在某些方面进行了调整。今年底，我们还将进行一次FullSkill（全面调查），了解调整后的结果。”
孙逢举说，绩效管理中，对组织进行的调查是相当细致的。比如惠普的“待遇适配度分析”，就是针对某些部门展开的。“通俗地说，我们把员工看成顾客，企业提供的薪酬待遇作为产品。产品适合顾客的需要，员工才会工作愉快、情绪高涨，进而提高对公司的忠诚度。”
那么，对于那些“非利润部门”的非量化绩效如何衡量呢？孙逢举说，惠普采用QMS（QulityMeasureSystem）方法，一看长远（约为三年）的部门战略规划，二看当年的业务规划。为此，惠普的QMS小组每年通过看报表、资料和面试员工等多种途径，从各方面了解情况，作出判断。“这也是一项相当复杂的调查。”
个人的业绩管理
企业的业绩管理应以完成目标为出发点。作为推行完全目标管理（MBO）的企业，惠普公司制定的计划当然是上下一致的，从关注股票价格的股东开始，然后是总执行官、各业务单位，再到部门、经理、团队，最后是每位员工，将经营目标逐级分解。惠普将每年的11月1日作为年初，在这一天，每人都会拿到一张计划表并考虑：我今年的业绩目标是什么？
为了完成目标，惠普有一个在圈内很知名的“十步计划法（TenStep）”。该计划完全是Economic（经济）的，涵盖了市场、客户、竞争对手分析及产品研发等方面。对于业绩目标的制定，惠普有一些指导原则，简单说来就是SMT，即具体的（S），可衡量的（M），有时间概念的（T）。近年来根据需要又增加了ABC，即上下一致（A），以竞争对手为基准（B），从客户角度出发（C）。当然，对业绩目标的衡量标准视具体员工而有所不同，比如对于质量、数量、成本、时间等，有的注重质量，有的注重数量。
惠普（中国）有限公司成立于1985年，是中美两国之间的第一家高科技合资企业。发展至今，惠普（中国）公司已有员工1460名，在北京、上海、广州、南京、成都等19个城市设有办事处、工厂和技术中心。
谈到企业管理，孙逢举说：“企业只有一个目标，就是能非常好的完成赢利指标。对惠普而言，就是永续经营。”
“当今世界，企业要获得永久的发展动力，一是要创新，比如惠普有500多位科学家，在欧洲和北美各有一个实验室。由于中国市场的高速成长和规模效应，惠普已准备在中国建立一个科学家实验室。二是有效的管理，而绩效管理则是其中的核心之一。”
绩效管理是核心
惠普的人力资源素以“专业化、权威性、管理型”而闻名于业界。孙逢举说，绩效管理要解决的关键问题是考核什么？如何考核和谁考核谁？通过全面、客观、科学地评价各部门、各位员工对实现企业整体目标的贡献程度，同时配以合理的竞争机制，提高个人工作能力和工作绩效，从而提高组织的整体工作效能，最终实现组织战略目标。“因此，绩效管理是企业管理中的核心工作。”
“要搞好绩效管理，企业人力资源工作者必须深入基层，分析诊断现有管理体系的优劣之处，从任务绩效和周边绩效两方面对员工工作进行定量、定性的评价，明确界定绩效管理规程，如绩效考核关系、绩效管理程序和方法，以及协助推行绩效考核的程序和方法。同时，通过针对性的培训，提高管理人员的绩效管理水平。”
孙逢举介绍，注重管理的惠普早就建立了业绩管理系统，并把绩效管理分为两方面：组织的业绩管理和个人的业绩管理。
组织的业绩管理
惠普的“组织绩效评估框架”中，有一张均衡成绩单，上面列着财务指标、员工指标、流程指标和客户指标。
对于这些指标，孙逢举认为，公司经营管理的成功与失败，主要看财务指标。惠普的七个具体经营目标中，利润列于首位。也许有人会说，惠普“唯利是图”。这是客观事实，企业必须赢利才能生存。当然，对于那些非利润的部门，就得以另外的指标进行考核。
比如对市场调查部门，惠普就以客户指标作为考核项目。惠普有一项关于“客户忠诚度分析”的调查。调查显示，“忠诚的客户”可使销售额增加25%，“有偏向的客户”只能使销售增加4%，而“无偏向的客户”购买惠普产品的更少。孙逢举说：“这项调查，能帮助惠普提高客户的满意度，进而提高销售量。因此，客户指标是考核市场调查部门工作绩效的主要指标。”
据介绍，惠普不仅有针对客户的调查，而且经常进行针对本企业员工的调查。今年，惠普（中国）公司曾进行“员工满意度调查”。之所以进行此项调查，孙逢举解释：“根据近年来市场环境的变化，今年初公司对组织结构进行了调整。有些员工一时不适应，觉得FutureDirection（未来目标）不明确，待遇、福利不尽如人意。调查使我们了解了员工的基本情况，加强了沟通，并在某些方面进行了调整。今年底，我们还将进行一次FullSkill（全面调查），了解调整后的结果。”
孙逢举说，绩效管理中，对组织进行的调查是相当细致的。比如惠普的“待遇适配度分析”，就是针对某些部门展开的。“通俗地说，我们把员工看成顾客，企业提供的薪酬待遇作为产品。产品适合顾客的需要，员工才会工作愉快、情绪高涨，进而提高对公司的忠诚度。”
那么，对于那些“非利润部门”的非量化绩效如何衡量呢？孙逢举说，惠普采用QMS（QulityMeasureSystem）方法，一看长远（约为三年）的部门战略规划，二看当年的业务规划。为此，惠普的QMS小组每年通过看报表、资料和面试员工等多种途径，从各方面了解情况，作出判断。“这也是一项相当复杂的调查。”
个人的业绩管理
企业的业绩管理应以完成目标为出发点。作为推行完全目标管理（MBO）的企业，惠普公司制定的计划当然是上下一致的，从关注股票价格的股东开始，然后是总执行官、各业务单位，再到部门、经理、团队，最后是每位员工，将经营目标逐级分解。惠普将每年的11月1日作为年初，在这一天，每人都会拿到一张计划表并考虑：我今年的业绩目标是什么？
为了完成目标，惠普有一个在圈内很知名的“十步计划法（TenStep）”。该计划完全是Economic（经济）的，涵盖了市场、客户、竞争对手分析及产品研发等方面。对于业绩目标的制定，惠普有一些指导原则，简单说来就是SMT，即具体的（S），可衡量的（M），有时间概念的（T）。近年来根据需要又增加了ABC，即上下一致（A），以竞争对手为基准（B），从客户角度出发（C）。当然，对业绩目标的衡量标准视具体员工而有所不同，比如对于质量、数量、成本、时间等，有的注重质量，有的注重数量。
