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西门子:员工是企业的企业家

计算机世界 猎头职场 2011年08月01日
    当一个公司遇到棘手的问题,该如何解决?传统的做法当然是花钱到外面找昂贵的管理顾问来解决。西门子公司在实践中摸索出一个妙招,它开设一项企业内部的训练计划,这个“企业大学”像一般的MBA训练课程一样,分析、讨论案例。不同的是,这些学员都是西门子的分析人员和工程师,而且讨论的案例都是西门子内部碰到的问题。 
 
    在2001年中国人力资源开发国际研讨会上,西门子(中国)公司人力资源部经理谢客海先生介绍了这种奇妙的管理培训方法。 
 
    西门子的有效实践西门子企业大学怎样具体实施?比如,6个不同部门的经理人组成团队,针对一个发生在其他部门的问题进行案例研究。接下来这个团队必须想出一个方法,并且论证此方法是否可以为公司节省费用,成员们之间相互辩论。一旦执行新方法的计划得以通过,团队成员必须在完成本职工作的同时,无偿协助甚至拨出时间来解决这个棘手的问题。 
 
    然而,处理这些问题所需的专长并非这些“学生”原本所具备的,这些“学生”在接到组成团队的同时不得不与其他部门结成“策略联盟”,从而学到自己原本不熟悉的能力。西门子的这种管理培训得以成功实施的根本在于,大胆打破部门界限,管理者必须跟这些来自别的部门的“有潜质”的员工甚至是国外的“学生”一起交流、碰撞,最终解决问题。而对于西门子这个在全球190多个国家拥有44万员工的跨国企业来说,没有什么比这些更重要的了。 
 

人力资源管理理念 

    西门子公司秉承视员工为“企业内部的企业家”的领导理念,开发员工的潜质。在这个过程中,经理人员充当人力资源教练角色,为自己部门的员工进行合理的目标定位、实施引导,同时给予足够的施展空间,并及时鼓励。 
 
    西门子在如下理念指引下开发人力资源:员工在最大限度上是个人发展的推动者;人力资源开发的基础是员工的业绩和潜能;企业内每个人都有公平的自我发展机会和空间;员工、经理间的交流应是平等和坦诚的;双赢战略,把员工的利益和公司的利益结合在一起。 
 

日常开发流程 

    西门子公司的上述“管理培训”得以成功实施离不开其惯常推行的交流沟通。西门子将其成为“CPD(Comprehensive Personnel Development)”—— 一个在全年不断持续的交流过程。 
 
    CPD流程由“CPD圆桌会议”和“CPD员工对话”两部分组成。CPD圆桌会议每年举行一次,参加人员是公司管理人员:中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上,参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测,回顾过去一年的业绩,提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系,制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。 
 
    西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道:充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。 
 
    在制定员工最关心的新的薪酬体系时严格根据业绩表现“按劳取酬”:进行薪酬福利调查,体察市场变幻,使新的薪酬计划具有市场竞争力;对各个岗位进行科学评估,保持岗位之间的公平性即内部薪酬体系的一致性;进行充分而必要的沟通,通过简捷的程序让所有的员工对新的薪酬体系有统一的认识。 
 
    西门子CPD另外一项重要内容是员工对话。员工对话在一年中随时持续进行,由经理人员和员工直接开展,并在年终填写“CPD员工对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。 
 
    员工对话的内容涉及: 

    · 员工职能及责任范围; 
    · 业绩回顾及未达到预期结果的原因分析; 
    · 潜能预测; 
    · 未来任务及目标设定; 
    · 员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估; 
    · 员工本人对职业发展的看法; 
    · 双方共同商定的发展措施。 

    西门子(中国)公司人力资源经理谢克海先生分析公司员工综合发展计划时认为,这一整套方案的原则是对公司外派人员和本地员工应用统一系统;系统覆盖所有级别的员工;在CPD圆桌会议上对有关员工发展的所有方面(潜能、薪酬、管理学习培训等等)作出明确决定——所有的决定和计划保持一致性,即不分国界、级别、部门地沟通。 
 
    做到这些需要高层支持、经理承诺、员工主动、人力管理部门及时到位。 
 
    当然,西门子的员工偶尔也会有抱怨:员工到半夜一点钟还在用电子邮件讨论问题。但是,如果谁不主动利用这种在职训练的机会,就不可能成为企业的闪耀新星。 
 
    西门子的经验同时表明,任何一家企业都可以发挥企业家精神,让管理者跳出熟悉的职位,换一个角色来考虑问题解决问题,而非总是向外求助却浪费了内部宝贵的已有资源。