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当“同事”变成“下级”……
张挥曾在一家国营性质的集团公司任职。刚被破格提升为业务组长时，他大学毕业刚一年。虽然下属不过5、6个人，但他仍然感到了压力：“我是这些人里面最年轻的。就在那不久前，我还得按礼节，用‘哥’‘姐’之类的称呼他们。”当时他力图像朋友一样地对待他的新下属们，但后来，却出现了不能服众的情况：“任务执行不下去，开会讨论不出结果，有时下属甚至跟我讨价还价。上司开始怀疑我的能力，我很尴尬。” 干了几个月后，他选择了离开。“现在回想，当初的做法其实挺幼稚的。”
新官上任要马上管理旧同事，不少人有类似张挥这样的经历。在同一个团队里工作的人，本来大家地位各方面都是平等的，突然其中的一个人被提升，团队本身的平衡状态被打破，不管是新上司还是新下属，要适应角色都需要一段时间。不少经理人认为，这种事情在私企相对好办一点，毕竟是老板说了算；而在有些国营性质的单位，习惯于论资排辈，这种问题更微妙些。
看清自己的优势
如何对待以前的同事，现在的下属？让我们先来看看下属需要什么样的上司吧。
1 下属努力工作，上司要支持。成功的时候不要把成绩全部据为己有。失败或没有达到预料的成果，领导应该找出解决的方法。不要一味的埋怨下属，把责任全推到下属身上。
2 下属希望有发挥的空间，要有一定的权限，不用事事请示。
3 领导一定要有威信，表率作用，坚持原则、一视同仁是领导的威信所在。
4 善于与下属沟通，私下交流时，通情达理，实事求是。
5 每个员工都有目标要求希望通过努力工作来实现。工作达到要求后，上司能够给于方便和兑现。
以上这些“好上司”的特质，是下属普遍比较认同的。一个管理者只要能够提高员工工作的满意度，他们就会提高对组织的忠诚度。从同事转化成上级，开始大家会有一些尴尬，但经过磨合期，习惯了也就好了。
一些成功把握从“同事”到“上级”角色转换的经理人认为，他们的成功关键在对自身环境的正确分析。“一定要看清你的优势，那就是你们一直在同一个团队工作。”他们说，从“同事”变成“上下级”，困难的是双方角色的转化不容易适应。但从另一个角度来说，这也完全可以成为你的优势：“因为你一直都属于这个团队，所以你完全熟悉这个公司、这个部门的运作方式和习惯，了解这个团队各个成员的具体实力和相互关系。这是你大大超出‘空降兵’的地方。”
隔膜是这样形成的
“当初我压力是太大了，但又不好意思让下属看出我的如履薄冰。竭力想塑造一个沉稳严肃的形象，什么困难和想法都不敢跟任何人说，却一直不能得到他们的信任。”孙梅回忆说，“后来我通过旁敲侧击，才了解到，下属们觉得我被提拔后好像变了个人，太严肃，以为我是在摆架子，所以对我很隔膜。”
误解最能给新上司和下属形成隔膜。而隔膜又是困扰大多数新上司的难题。哪些行为容易给造成上司和下属之间的沟通壁垒呢？
不苟言笑，不跟下属沟通。其实有很多新上司不跟下属沟通，完全是要掩饰内心的不知所措，或是害羞：“觉得至少在表面上，我要表现出上司应有的威严。”不少人这样想，但威严不能等同于威信，在你的下属眼里，这是摆架子，给他们脸色看。
太急于树立自己的威信，急于表现自己。Joe曾经遇到过这样的新上司：一上任便要处处表现自己的权力比下属高一等，例如要求更好的办公室和计算机设备，或是总当着别人的面训斥下属，要求事无巨细，必须向他请示。“这些行为让我们都觉得他太急于竖立自己的威信，太急于表现自己了。反而让我们觉得他可能没有什么料子。”这类上司其是害怕自己未能令下属信服，便以权力来压制下属。
太过民主、随和。张挥后来在工作中渐渐领悟到当时不受下属欢迎的原因：太希望能够让每位下属满意，反而弄得自己总摇摆不定，工作方案和部门规章一直改来改去，让他们无所适从。
和少数下属走得太近，或者过早在部门内“招兵买马"。这样容易让其他同事觉得你在建立自己的“小团体”，无法正确的向你反映他的很多真正看法。何况当其他下属仍照旧日常工作，热心的下属可能另有所图。在未认清下属的办事能力便“招兵买马"，很容易犯错。
过于倚重上司。总是倚赖上司来建立自己的权威，例如每次都说这是上级的指示，这样在下属中很难建立自己的威信。而且实际上没有多少个老总，愿意成天去为下属解决他的人际关系问题的。
跟下属顺畅沟通
看着下属的眼睛听他说话。作为一个下属，什么能让他对自己的上司或老板有归属感？给下属机会，给他们表现自我、成就自我的机会，是非常有效的。所以一定要善于倾听下属说话。你可以使用引导的方式，先让下属把自己的观点讲出来，然后再谈自己的看法，尽量把自己的理念灌输给下属，并得到他们的认同，让他们心悦诚服。听他说话的时候，请看着他的眼睛，用眼神传达你对他的重视。
不要吝惜鼓励你的下属。有时候鼓励能起到你想象不到的作用。如在工资条里写下你最想对他说的话：“XX先生：您辛苦了！继续努力，相信你会做得更好！”
了解下属需要什么。维护公司利益的同时也要顾及同事和下属的利益。作为他们的领导，多多了解他们的需求，并向上司反映他们合理的要求。况且，利益里面也有你自己的一份。
合理调配下属的工作量，使他们有事可做。事事过问，往往让下属认为上司太不相信自己。给下属一些“自留地”，让他们能够在权限之中有相对自由。这一方面使他们有事可作，没有多余的时间去干预管理者的事情，另一方面激发下属的工作热情，去探寻更广阔的工作空间。当然，风筝线在你手里。
注意下属中的力量，适当帮助个别弱势下属。作为团队的一员，你对这个团队内部成员的性格能力都比较了解。要注意下属之间的力量分布。关心业务能力和对外交往能力较弱的下属，在必要的时候帮他一把。这是居中调节团队力量，也是避免在部门之中形成小团体。
让下属逐渐接受自己的做事风格。你要在开会和处理事务的时候，渐渐起主导作用。可以接受大家的建议，但最后一定要以你为主形成决议。可以经过一些事件来逐渐竖立自己的新领导形象，让大家逐渐适应你的做事风格。
必要的时候“敲”他一下。在你的地位已经基本稳定，而且新的领导风格基本为人接受之后，个别一心要和你唱对台戏的下属，你可以找机会对他摊牌：“如果你们做得不好，就意味着我的部门整体工作做不好，上司可能会迁怒于我，那么为了避免这种状况，我可能先炒掉你，所以请你好自为之。”
新官上任要马上管理旧同事，不少人有类似张挥这样的经历。在同一个团队里工作的人，本来大家地位各方面都是平等的，突然其中的一个人被提升，团队本身的平衡状态被打破，不管是新上司还是新下属，要适应角色都需要一段时间。不少经理人认为，这种事情在私企相对好办一点，毕竟是老板说了算；而在有些国营性质的单位，习惯于论资排辈，这种问题更微妙些。
看清自己的优势
如何对待以前的同事，现在的下属？让我们先来看看下属需要什么样的上司吧。
1 下属努力工作，上司要支持。成功的时候不要把成绩全部据为己有。失败或没有达到预料的成果，领导应该找出解决的方法。不要一味的埋怨下属，把责任全推到下属身上。
2 下属希望有发挥的空间，要有一定的权限，不用事事请示。
3 领导一定要有威信，表率作用，坚持原则、一视同仁是领导的威信所在。
4 善于与下属沟通，私下交流时，通情达理，实事求是。
5 每个员工都有目标要求希望通过努力工作来实现。工作达到要求后，上司能够给于方便和兑现。
以上这些“好上司”的特质，是下属普遍比较认同的。一个管理者只要能够提高员工工作的满意度，他们就会提高对组织的忠诚度。从同事转化成上级，开始大家会有一些尴尬，但经过磨合期，习惯了也就好了。
一些成功把握从“同事”到“上级”角色转换的经理人认为，他们的成功关键在对自身环境的正确分析。“一定要看清你的优势，那就是你们一直在同一个团队工作。”他们说，从“同事”变成“上下级”，困难的是双方角色的转化不容易适应。但从另一个角度来说，这也完全可以成为你的优势：“因为你一直都属于这个团队，所以你完全熟悉这个公司、这个部门的运作方式和习惯，了解这个团队各个成员的具体实力和相互关系。这是你大大超出‘空降兵’的地方。”
隔膜是这样形成的
“当初我压力是太大了，但又不好意思让下属看出我的如履薄冰。竭力想塑造一个沉稳严肃的形象，什么困难和想法都不敢跟任何人说，却一直不能得到他们的信任。”孙梅回忆说，“后来我通过旁敲侧击，才了解到，下属们觉得我被提拔后好像变了个人，太严肃，以为我是在摆架子，所以对我很隔膜。”
误解最能给新上司和下属形成隔膜。而隔膜又是困扰大多数新上司的难题。哪些行为容易给造成上司和下属之间的沟通壁垒呢？
不苟言笑，不跟下属沟通。其实有很多新上司不跟下属沟通，完全是要掩饰内心的不知所措，或是害羞：“觉得至少在表面上，我要表现出上司应有的威严。”不少人这样想，但威严不能等同于威信，在你的下属眼里，这是摆架子，给他们脸色看。
太急于树立自己的威信，急于表现自己。Joe曾经遇到过这样的新上司：一上任便要处处表现自己的权力比下属高一等，例如要求更好的办公室和计算机设备，或是总当着别人的面训斥下属，要求事无巨细，必须向他请示。“这些行为让我们都觉得他太急于竖立自己的威信，太急于表现自己了。反而让我们觉得他可能没有什么料子。”这类上司其是害怕自己未能令下属信服，便以权力来压制下属。
太过民主、随和。张挥后来在工作中渐渐领悟到当时不受下属欢迎的原因：太希望能够让每位下属满意，反而弄得自己总摇摆不定，工作方案和部门规章一直改来改去，让他们无所适从。
和少数下属走得太近，或者过早在部门内“招兵买马"。这样容易让其他同事觉得你在建立自己的“小团体”，无法正确的向你反映他的很多真正看法。何况当其他下属仍照旧日常工作，热心的下属可能另有所图。在未认清下属的办事能力便“招兵买马"，很容易犯错。
过于倚重上司。总是倚赖上司来建立自己的权威，例如每次都说这是上级的指示，这样在下属中很难建立自己的威信。而且实际上没有多少个老总，愿意成天去为下属解决他的人际关系问题的。
跟下属顺畅沟通
看着下属的眼睛听他说话。作为一个下属，什么能让他对自己的上司或老板有归属感？给下属机会，给他们表现自我、成就自我的机会，是非常有效的。所以一定要善于倾听下属说话。你可以使用引导的方式，先让下属把自己的观点讲出来，然后再谈自己的看法，尽量把自己的理念灌输给下属，并得到他们的认同，让他们心悦诚服。听他说话的时候，请看着他的眼睛，用眼神传达你对他的重视。
不要吝惜鼓励你的下属。有时候鼓励能起到你想象不到的作用。如在工资条里写下你最想对他说的话：“XX先生：您辛苦了！继续努力，相信你会做得更好！”
了解下属需要什么。维护公司利益的同时也要顾及同事和下属的利益。作为他们的领导，多多了解他们的需求，并向上司反映他们合理的要求。况且，利益里面也有你自己的一份。
合理调配下属的工作量，使他们有事可做。事事过问，往往让下属认为上司太不相信自己。给下属一些“自留地”，让他们能够在权限之中有相对自由。这一方面使他们有事可作，没有多余的时间去干预管理者的事情，另一方面激发下属的工作热情，去探寻更广阔的工作空间。当然，风筝线在你手里。
注意下属中的力量，适当帮助个别弱势下属。作为团队的一员，你对这个团队内部成员的性格能力都比较了解。要注意下属之间的力量分布。关心业务能力和对外交往能力较弱的下属，在必要的时候帮他一把。这是居中调节团队力量，也是避免在部门之中形成小团体。
让下属逐渐接受自己的做事风格。你要在开会和处理事务的时候，渐渐起主导作用。可以接受大家的建议，但最后一定要以你为主形成决议。可以经过一些事件来逐渐竖立自己的新领导形象，让大家逐渐适应你的做事风格。
必要的时候“敲”他一下。在你的地位已经基本稳定，而且新的领导风格基本为人接受之后，个别一心要和你唱对台戏的下属，你可以找机会对他摊牌：“如果你们做得不好，就意味着我的部门整体工作做不好，上司可能会迁怒于我，那么为了避免这种状况，我可能先炒掉你，所以请你好自为之。”
