设计并管理企业流程(3)

    你可以跟产业中的销售员谈谈，便能了解有哪些供货商，同时，你也得查一下哪些供货商也提供产品给你的竞争对手。商展和商业组织也是你找寻供货商的二大资源。

    找寻供货商倒还简单，评估供货商才是件难事。因此，你务必得回答下列问题：

    1. 供货商产品品质和服务的名声如何？

    2. 供货商的信用评比如何？（查一下丹与布莱德斯萃公司(Dun and Bradstreet)的报告）。

    3. 供货商以往的交易纪录如何？

    4. 供货商是否能提供技术协助？

    努力进行持续改善

    持续改善的哲学是从日本的「改善」(kaizen)哲学中衍生出来的结果，意谓着「逐渐、经常不断地改善。」持续改善不仅应用在制造业、也可以应用到企业的各个层面。改善的作法一再翻新，在美国最常被提及的就是戴明循环(PDCA)，这就是英文字规划(Plan)、行动(Do)、检查(Check)、落实(Act)的头写字母缩写字。为了要完成戴明循环，员工首先得了解顾客，日后才能解决可能产生的问题。一旦收集好顾客信息，就开始执行戴明循环。举例来说，假设你检验产品品质的方法不太有效，你发现公司的产品中，不良品相当多。从你收集的顾客信息中，你知道对顾客来说，最重要的就是品质，所以你就得重新评估你的企业流程，确保能达到顾客所要求的品质水准。你可以利用管理大师戴明所设计的戴明循环(PDCA)来协助你。

 规划。需要被改善的流程已经找到。团队开始规划，在新的改善过的流程中，既有流程需做些什么改变。假设团队决定要把控制和责任义务，交给生产线人员，所以生产线就可以在发现品质问题时，马上决定停止该生产线的生产。如此一来，你就可以在整个生产过程中实行品管，最后，你的产品就能达到不良率为零的高品质。

 行动。团队开始执行新画。

 检查。在执行计画阶段，团队得不时地检查，新流程是否如预期般地奏效。如果他们在执行过程中发现问题，团队就得回过头来重新审视计画，改善并改正问题。

 落实。新流程一旦奏效，生产线就能运作地更流畅，产品不良率也会随之下降，如此一来，这种改变就能永远地落实下去。

戴明循环是一个相当解单又直接的规划，可以让你解决企业中的流程问题、实施流程改善。虽然表面上看来，不过是常识罢了，但事实上，大多数的小企业通常都在没有规划的情况下，就贸然地改变，这样不但得付出相当大的代价，也会犯下浪费时间的错误。

    管理企业的存货流程

    凡是得采购制造原料或半成品的企业，都得把采购所需时间列入考量。因为仓库的空间并不能为企业带来收益，所以尽量减少存货就是相当重要的一门课题。

    妙方

    仅使用一家供货商可能有好处。

    寻找供货商不是问题，究竟该用几家供货商才是问题所在。显然，如果仅用一家供货商无法提供你企业的需求，那么你就得找几家供货商。仅使用一家供货商的好处有下列二项：

    1. 你可能会得到供货商较佳的服务。

    2. 供货商为了确保日后你仍后跟他们下订单，可能会依据你的订购数量给予折扣。

    在此，经验法则就是：利用一家供货商，供应你企业七到八成的需求，然后再使用一至多家的供货商，提供剩余的需求。这样你也可以有候补的供货商可用。

    为了减少存货，企业已经开始改用每日或每周采购，取代以往每月大量采购的方式。不过，企业维持一定的存货，以供应生产产品的需求，这仍是相当重要的事。有效的采购策略得包括下列三项要素：

 品质。只采购符合你需求的产品和原物料。

 服务。确定供货商能在你需要货品时，及时运送货品给你。如果发现有不良货品，供货商能马上换新货品给你，你也不必费口角跟供货商洽商换货事宜。

 价格。能以极具竞争力的价格购进货品。在此，并不一定指的是以最低的价格购进，因为价格取决于品质和服务。你不会因为价格比较低，就把品质给牺牲掉，因为，如果这样做的话，最后你可能因为顾客抱怨，付出更多代价和金钱来解决问题。