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面向“核心能力”培养的人力资源管理
当今时代是一个以变化为特征的时代。企业要想在这样一个时代中持续生存和发展，就必须跟上时代的步伐，适时地更新企业经营战略，适应市场的变化。然而，随着时间的推移，我们看到即使有些企业能够一时跟上变化的步伐，获得短暂的成功，但却不能够长期生存并获得持续发展。是什么原因使得仅有少数企业能够成为长寿企业，这些企业成功的关键是什么?这一直是管理学家和企业家们关注的问题。企业核心能力理论的提出，为回答这一问题提供了新的思路。
1990年，美国密西根大学商学院教授昔拉哈德和伦敦商学院教授哈默在《哈佛商业评论》上发表了具有里程碑意义的论文《公司核心能力》。此文一出，立即引起了管理学界和企业界的巨大反响，掀起了一股研究企业核心能力的热潮。
普拉哈德和哈默明确指出，核心能力是“组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的经营生产技能和有机结合多种技术流的学识。”企业核心能力有以下四个方面的特征：
1. 用户价值：企业核心能力必须有助于提升用户的价值，如佳能公司具有的精密机械、光学和微电子方面的核心能力，可以为用户提供物超所值的照相机。
2. 独特性：企业核心能力必须是企业所特有的，竞争对手不能通过简单的模仿而获得的，如麦当劳通过管理效率提高和培训所创造的服务文化。
3. 延展性：企业核心能力能够衍生出一系列的新产品或服务功能。企业可以通过“核心能力+核心技术+核心产品+最终产品”的延伸过程，不断将企业核心能力扩展到新的相关领域去，发展出新的产品或服务，为用户创造出新的价值。如佳能公司从照相机的制造拓展到复印机的制造就是其核心能力的延伸。
4. 可变性：企业核心能力也有产生、成长、壮大直到衰亡的生命周期。经过一段时间，企业的核心能力会随着市场竞争加剧、科学技术发展而失去竞争优势，甚至被淘汰。这样，原来的核心能力就会衰变成一般的能力，甚至完全失去竞争力。
由于企业核心能力具有上述特征，因此企业核心能力超越了具体的产品和服务，其寿命比任何一种产品或服务都要长，它可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，对企业的持续发展具有更为深远的意义。企业要想在瞬息万变的市场环境下持续发展，成为长寿公司，就必须注重核心能力的培养，只有具有了核心能力，才能在竞争中取得长期的优势，才能永远立于不败之地。
企业核心能力的培养，涉及到企业管理的各个方面，其中最为主要的一个环节就是人力资源管理。人力资源管理对于企业核心能力的培养，起着至关重要的决定作用。虽然企业一直都把人力资源管理作为一个主要的管理环节而加以重视，但在今天这样一个快速变化的外部环境中，人力资源管理对于构建企业竞争优势发挥着更为重要的作用。特别是对于以知识为基础的高科技企业，如软件公司、信息服务公司等，能否获得成功更加依赖于掌握关键技术和技能的关键员工，而这些关键员工和他们所掌握的关键技术和技能，正是构成企业核心能力的重要组成部分。因此我们可以说具有特定条件的人力资源是企业培养核心能力的基础。那么具有什么样条件的人力资源才能符合企业培养核心能力的要求呢?大量研究表明，企业要形成核心能力，它所拥有的人力资源必须具备以下条件：
1. 价值创造性：当企业的人力资源可以提高公司的运作效率和效益时，就能够成为核心能力的来源。企业的员工可以通过不断降低生产成本、提供独特的商品等来为企业和用户创造价值。
2. 稀有性：作为企业核心能力来源的人力资源，必须具备难以为竞争对手所获得的专门知识和技能。
3. 难以模仿性：人力资源的作用难以为竞争对手通过简单模仿所获得，这样的人力资源就能够成为核心能力的来源。
4. 组织性：人力资源对企业的作用不是简单的单个员工的知识和技能的叠加，而是经过精心的组织，能够发挥出一个整体的作用，这样的人力资源就可以用于企业核心能力的培养。
那么企业如何才能通过其人力资源管理的实践活动来获得具备这样要求的人力资源呢?一般说来，可以通过以下几个方面的人力资源管理活动来取得有助于企业核心能力形成的人力资源。
1. 优化资源配置：由于企业核心能力是“组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的经营生产技能和有机结合的多种技术流的学识”。因此反映在人力资源的配置上就是我们必须把人力资源管理的重心放在那些掌握核心知识和核心技能，真正能体现企业核心能力的核心人员身上，要把有限的资源更多的投入到这类人员身上，使之尽快形成核心能力。为此对这类人员无论是工资待遇，还是工作条件方面都要优先考虑，加大投入的力度，保持这类核心人员的稳定性。而对于非核心人员，则可以采用市场配置机制，在工资、福利等方面随行就市，以便企业将有限的资源最大限度地发挥在核心能力的培养上。
2. 团队合作和组织学习：由于核心能力是一种积累性的知识，是各个核心人员个人知识和技能的系统整合和优化，因此单个核心人员的知识和技能的简单叠加是无法形成核心能力的，它要求通过团队的合作和组织学习来整合个人的知识和技能，使之形成一种超越个人知识和能力之上的综合能力，即核心能力。团队合作和组织学习就要求把核心人员根据不同的任务，组合成不同的团队，通过完成任务的过程，使核心人员的知识和技能充分地进行交流，从而产生新的更有价值的知识和技能，而这种新产生的知识和技能可以被团队的每个成员所接受，并成为其行为的共同指南。经过这种反复的团队合作和组织学习，就产生了我们称之为“组织中的积累性知识”也就是企业核心能力。
3. 企业文化建设：企业核心能力的特征之一就是其独特性，不易被竞争对手通过简单的模仿而获得。为了使核心能力具有独特性，仅有核心技术是远远不够的，必须具有能整合核心技术从而创造出竞争优势的企业文化作支撑。由于某种核心技术往往是容易模仿的，它只有通过与企业文化的结合，才能发挥超越技术范围的功能，从而形成有别于其他竞争对手的竞争优势。在人力资源管理活动中，企业文化的形成是一项十分重要的内容，通过人力资源管理的各项制度以及深入细致的培训，可以有助于形成培养核心能力所需要的组织文化，加速核心能力的形成。
1990年，美国密西根大学商学院教授昔拉哈德和伦敦商学院教授哈默在《哈佛商业评论》上发表了具有里程碑意义的论文《公司核心能力》。此文一出，立即引起了管理学界和企业界的巨大反响，掀起了一股研究企业核心能力的热潮。
普拉哈德和哈默明确指出，核心能力是“组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的经营生产技能和有机结合多种技术流的学识。”企业核心能力有以下四个方面的特征：
1. 用户价值：企业核心能力必须有助于提升用户的价值，如佳能公司具有的精密机械、光学和微电子方面的核心能力，可以为用户提供物超所值的照相机。
2. 独特性：企业核心能力必须是企业所特有的，竞争对手不能通过简单的模仿而获得的，如麦当劳通过管理效率提高和培训所创造的服务文化。
3. 延展性：企业核心能力能够衍生出一系列的新产品或服务功能。企业可以通过“核心能力+核心技术+核心产品+最终产品”的延伸过程，不断将企业核心能力扩展到新的相关领域去，发展出新的产品或服务，为用户创造出新的价值。如佳能公司从照相机的制造拓展到复印机的制造就是其核心能力的延伸。
4. 可变性：企业核心能力也有产生、成长、壮大直到衰亡的生命周期。经过一段时间，企业的核心能力会随着市场竞争加剧、科学技术发展而失去竞争优势，甚至被淘汰。这样，原来的核心能力就会衰变成一般的能力，甚至完全失去竞争力。
由于企业核心能力具有上述特征，因此企业核心能力超越了具体的产品和服务，其寿命比任何一种产品或服务都要长，它可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，对企业的持续发展具有更为深远的意义。企业要想在瞬息万变的市场环境下持续发展，成为长寿公司，就必须注重核心能力的培养，只有具有了核心能力，才能在竞争中取得长期的优势，才能永远立于不败之地。
企业核心能力的培养，涉及到企业管理的各个方面，其中最为主要的一个环节就是人力资源管理。人力资源管理对于企业核心能力的培养，起着至关重要的决定作用。虽然企业一直都把人力资源管理作为一个主要的管理环节而加以重视，但在今天这样一个快速变化的外部环境中，人力资源管理对于构建企业竞争优势发挥着更为重要的作用。特别是对于以知识为基础的高科技企业，如软件公司、信息服务公司等，能否获得成功更加依赖于掌握关键技术和技能的关键员工，而这些关键员工和他们所掌握的关键技术和技能，正是构成企业核心能力的重要组成部分。因此我们可以说具有特定条件的人力资源是企业培养核心能力的基础。那么具有什么样条件的人力资源才能符合企业培养核心能力的要求呢?大量研究表明，企业要形成核心能力，它所拥有的人力资源必须具备以下条件：
1. 价值创造性：当企业的人力资源可以提高公司的运作效率和效益时，就能够成为核心能力的来源。企业的员工可以通过不断降低生产成本、提供独特的商品等来为企业和用户创造价值。
2. 稀有性：作为企业核心能力来源的人力资源，必须具备难以为竞争对手所获得的专门知识和技能。
3. 难以模仿性：人力资源的作用难以为竞争对手通过简单模仿所获得，这样的人力资源就能够成为核心能力的来源。
4. 组织性：人力资源对企业的作用不是简单的单个员工的知识和技能的叠加，而是经过精心的组织，能够发挥出一个整体的作用，这样的人力资源就可以用于企业核心能力的培养。
那么企业如何才能通过其人力资源管理的实践活动来获得具备这样要求的人力资源呢?一般说来，可以通过以下几个方面的人力资源管理活动来取得有助于企业核心能力形成的人力资源。
1. 优化资源配置：由于企业核心能力是“组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的经营生产技能和有机结合的多种技术流的学识”。因此反映在人力资源的配置上就是我们必须把人力资源管理的重心放在那些掌握核心知识和核心技能，真正能体现企业核心能力的核心人员身上，要把有限的资源更多的投入到这类人员身上，使之尽快形成核心能力。为此对这类人员无论是工资待遇，还是工作条件方面都要优先考虑，加大投入的力度，保持这类核心人员的稳定性。而对于非核心人员，则可以采用市场配置机制，在工资、福利等方面随行就市，以便企业将有限的资源最大限度地发挥在核心能力的培养上。
2. 团队合作和组织学习：由于核心能力是一种积累性的知识，是各个核心人员个人知识和技能的系统整合和优化，因此单个核心人员的知识和技能的简单叠加是无法形成核心能力的，它要求通过团队的合作和组织学习来整合个人的知识和技能，使之形成一种超越个人知识和能力之上的综合能力，即核心能力。团队合作和组织学习就要求把核心人员根据不同的任务，组合成不同的团队，通过完成任务的过程，使核心人员的知识和技能充分地进行交流，从而产生新的更有价值的知识和技能，而这种新产生的知识和技能可以被团队的每个成员所接受，并成为其行为的共同指南。经过这种反复的团队合作和组织学习，就产生了我们称之为“组织中的积累性知识”也就是企业核心能力。
3. 企业文化建设：企业核心能力的特征之一就是其独特性，不易被竞争对手通过简单的模仿而获得。为了使核心能力具有独特性，仅有核心技术是远远不够的，必须具有能整合核心技术从而创造出竞争优势的企业文化作支撑。由于某种核心技术往往是容易模仿的，它只有通过与企业文化的结合，才能发挥超越技术范围的功能，从而形成有别于其他竞争对手的竞争优势。在人力资源管理活动中，企业文化的形成是一项十分重要的内容，通过人力资源管理的各项制度以及深入细致的培训，可以有助于形成培养核心能力所需要的组织文化，加速核心能力的形成。
