引才用才：“企业支撑度”最重要（上）

访TCL集团人力资源部部长虞跃明 

    这是一个能创造神话的企业：1981年以5000元贷款起家；8年后，成为国内的"电话机大王"；再12年，其产品涵盖了彩电、冰箱、空调、洗衣机、电脑、电话、建筑电器、软件开发、系统集成等多个领域，其企业也从惠阳一个不知名的小厂发展成为中国最成功的企业之一，并已成功在越南、印度设有分厂，现正全力争取在更广阔的国际舞台上再创奇迹--它就是TCL。 

    如果说一个企业一年或三、五年的成功还可以是偶然的话，那么在当今市场经济秩序不断完善的今天，一个能在20年内不断持续高速发展，连续9年企业增长率达到50%以上，这样的企业的成功就绝对不会是偶然。那么是哪些必然性的因素导致了TCL的成功呢？这其中必将涉及到一系列人才的引进与开发问题，对此我们访问了集团人力资源部虞跃明。 

记者（下简称记）：一个高速发展的企业，内部人力资源的开发至为关键，请问TCL在这方面有一些什么经验？ 

虞跃明（下简称虞）：我们一向重视企业内部员工的培养和开发工作，一方面我们建立了一系列的培训计划，让员工不断自我增值；同时还建立了健全的企业人才流动机制，考核奖惩制度，让员工能依循这些制度得以实现自我价值。 

    在培训制度上，TCL人事部每年都会制定具休计划，举办各种各样的培训班。其次是与高校、外企联系，将各类业务骨干有针对性地送出去定点培养。其三，是加强各种上岗前的培训。 

    在企业的人才流动机制上，TCL推行了“末位淘汰制度”，对各个级别的各种岗位，都实行末位淘汰。对于淘汰下来的员工，我们也不是一下子踢出公司，还可以让他转岗；如果在那个岗位，他还达不到要求，我们还会对他进行再培训；培训后如果还达不到职位要求，还可以对其降职使用；如果在这样的安排后还不能达到要求，那么企业也不会是慈善组织，最终他会被要求离职。之所以建立这个机制，企业最终也是想通过这种压力下的竞争机制，让企业进入一个良性循环的轨道。一个成长中的企业，人员是注定会有流动的，如果流动出去的不是“末位”的话，那么一定是“强者”，因为物以类聚，人以群分，如果一个企业长期有大量“末位者”安好生存，那么最早拂袖而去的，必定是强者。 

    同时，TCL人事部门建立起了一个分级分类的人才档案库，并制定了一系列的制度定期考核，对考核优秀的员工进行提拔、重用。TCL这几年发展很快，在许多的新兴产业，都会有一批在这个产业有一定基础的集团其它部分的优秀员工得到提拔，上升到管理岗位。 

    TCL认为，内部的人才培养与提升，一方面会对其它表现好的员工起到激励作用，让现在岗位的人有成就感，使他们知道只要全情投入，个人价值就能够实现。另一方面，更重要的是在这部分人身上，能使我们的企业文化得以延续，不至于出现某个层次的断层，这对于一个成熟企业的持续发展是至关重要的。（未完待续）