客观评析年薪制

    用年薪制方式来考核企业经营及管理者，已成为一种潮流和趋势。作为一种激励报酬制度，年薪制衡量收入的多寡取决于劳动者对企业的贡献程度，这对于技能工资和职位工资而言，更具可测量性和公平性，因而可部分地杜绝那些水平高或职位高，所谓“身怀绝技”、“身居高位”却出工不出力的现象。
  
    一般说来，年薪制大体由三部分组成，一是基本工资，由年薪制持有者的职位所决定，一般能达到该职位的市场中位数水平或同行业平均水平；二是福利性报酬，即平时所说的各项福利、津贴，如交通费、通讯费、招待费等，数额同职位高低基本匹配；三是激励性报酬，包括短期激励报酬（年终奖金与花红〕和长期激励报酬（股票期权）等。 

    实际操作过程中，一些难点和误区往往导致年薪制的“流产”或失败。本文逐项予以分析：  

    一是未体现强刺激原则。国内多数企业将年薪基数锁定在30万～50万元，甚至连高层经营者也概莫能外。笔者曾遇见某上市公司总经理，其年薪为15万元，这简直相当于外企部门经理的收入。一个手握数亿元资金进行运作的总经理，年薪仅区区此数，想来是不能激发起经营兴趣的。听说有些企业更“抠门”，说是执行年薪制，但最终年收入基数并未提高，只是扣下一部分进行绩效考核，如此年薪制恐怕只会起到打击经营者积极性的作用。 

    二是未拉开上下层差距。一般来说，企业所设定的职等职级可将年薪差距拉开，最低级与最高级之间最多可达50～100倍，这对企业高管而言，体现了“多劳多得”、“按劳分配”的原则。因此，只有拉大差距，才能让企业高管感到具有体现其自身价值的功效。  

    三是未保障基本生存条件。高级管理人员的“基本生存条件”，不是普通意义上的吃饱穿暖，而是具有相当层次的需求。年薪制设计的另一难点是年收入究竟多少为基本保障、多少为激励报酬？对此，细加分析就能发现，有多种情况和因素值得深思。另外，企业性质与产品以及不同企业所需人才的市场可供量也应予以考虑。 

    四是未设置风险制约。某些企业的年薪制只奖不罚，企业高管一旦经营不善，便拍拍屁股走人，大不了激励部分不要，这对经营不善给企业带来的风险缺乏制约。事实上，不少成功企业的年薪制，必然奉行奖罚分明的原则，但“罚”比 “奖”更讲究艺术性和操作技巧。一些企业年薪制的“流产”，往往与此有关。
  
    五是未设计阻挡屏障。甲企业经营者年薪50万元，如同类型的乙企业开出年薪60万元甚至更高，那么甲企业的经营者很可能被人“挖走”，而且这种情况往往发生在经营企业进入最佳状态时（因为此时经营者的市值最高〕，常使企业措手不及而无法挽回损失。导致此类情况的发生，主要缘于企业未具备有效的“防护墙”。  

    年薪制的成败或许系于上述五大点。当然，戏法人人会变，各有巧妙不同罢了。如果“玩”得好，年薪制的作用不容低估。