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服务利润链
入世后的中国企业面临的国际竞争，不仅仅是传统的制造业。服务贸易自由的承诺，使我们的服务业也步入了国际市场的大舞台。从汇丰银行和花旗银行的外币业务在上海的推出，到政府正在积极酝酿的国际风险投资、个人理财和共同基金的开放；从IT技术人才的证书培训，到高温不退的国际合作MBA教育；从家乐福和沃尔玛连锁零售商的进入，到已经处于国内垄断地位的外国会计审计业务，无一不让人闻到服务业国际竞争的火药味儿。嗅觉灵敏、战略洞察力强的服务商，已经认识到，此番较量不再是刀光剑影的明争，而是雾里看花、虚实结合的智斗。其实，近十年来，服务收入在世界范围制造业中的比例也越来越高，在某些行业（比如电信设备、计算机软件）服务利润几乎能左右制造商的竞争能力，甚至其生死存亡的命运。今天，服务管理技能和水平的提高摆到了越来越多的中国企业家的行动日程上。
从理论研究方面，服务管理是一门年轻、不甚成熟的管理课题。整个西方的管理教育中的“市场营销”理论都是基于50年代兴起的适合生产制造业的“产品市场”和“产品营销”。就连全世界最流行的菲力普·考特勒的《市场营销学原理》也未能例外。直到90年代初期，服务管理、服务战略作为一门独立的、成熟的管理课程在美国才开始出现。至今，在国内的MBA课程设计中，能够开设服务管理课程或讲座的寥寥无几。
服务管理的三个难点
首先，与传统的经过设计、加工、制造的物理产品比较，服务作为一个产品，它是无形的。这一特质使服务营销的难度大大超过有形的产品营销。一个寿险推销人员，面对他的客户，他在推销什么呢？他能够让客户看到的“产品”是保单，其次是他的西装、皮鞋和领带！真正意义上的“保险产品”是看不到的。如果他是在推销某款手机，他可以轻松地通过质地、形状、功能、通话质量等进行比较，说服客户购买。服务产品的无形特点，使得寿险的营销过程聚焦在推销信任、可靠、关系、品牌、亦或案例上。与此类似，商业银行、个人理财、投资顾问、医疗、酒店等服务业所提供的“服务产品”都具备这一无形的特质。从人类的选择本性讲，消费者偏向选择有形的东西。因此，服务营销的重要一环是如何把你无形的服务转换成有形的商品，去和客户沟通。作为一名保险公司销售人员，保单绝不是你的有形产品。你的高度职业化的交谈、态度、仪表和客户推荐更能间接的成为你无形服务的“有形产品”。
其次，服务过程是一线员工完成的，也就是说，你最前线的员工代表了你企业的形象、决定了服务的质量。制造业的员工可以不和最终用户接触。尽管制造业的销售人员、客服人员需要和客户打交道，但有形产品的质量、价格、性能等因素削弱了这种接触的影响力。而对服务业来讲，比如酒店的前台服务工作，一线员工的工作质量左右了整个服务过程质量的绝大部分。服务业的这一特质，使管理层重新认识底层员工的重要性。与一线员工的实际工作表现相比，管理层的服务战略、服务流程设计、服务承诺等显得十分脆弱。然而，现实的管理实践中，我们倾向雇佣学历相对低、工资不高、经验缺乏的人做一线服务工作。层次高一些的人被派去做行政和管理工作。如何确保一线员工的技能和工作质量、提高其工作积极性和能动性，是管理层必须解决的议题。
第三，服务质量是主观的。什么是服务质量？这是个十分模糊的问题，其模糊性来自于人的强烈的主观感知和选择判断倾向性。这个方面，是许多企业家的误区。心理学上有个著名的玻雷斯伯效应（PLACEBOEFFECT），指出人类感官的极端脆弱和不准确。比如，用毫无药效的假药液对脱发成年男子进行实验，结果被测试的多数男子报告“药效不错”。类似的关于玻雷斯伯效应的真实例子可以举出很多。玻雷斯伯效应告诉服务业者，高质量的服务表述和高质量的服务过程同等重要，客户感知的满意度才是企业应当关心的目标，而不是“我们的服务这样好，客户应该满意”。许多服务性企业试图建立各类所谓服务质量的指标，用以测定所服务的客户的满意度。从电信运营商到金融服务商，这类企业按自己的感知订立的指标，最大的毛病是无视客户的感知。比如，在电信运营公司看来极为重要的所谓网络接通率、来话和去话接通率，客户从来没有认为是首要的；相反，客户对话费单的准确性极为苛刻，是影响客户满意度的首要因素。另一方面，服务质量的这种主观感知特点，也为服务提供商创造了控制和管理客户对服务品质期望的可能性。卓越的服务商会巧妙的使用该特点。比如美国的迪斯尼乐园，为减少客户排长队等待的沮丧和抱怨，在每一个节目的排队入口处，都有标牌明确指出从该地点排队到享受服务地点的等待时间。这样，客户会自己调节其服务期望值，降低了对公司的不满意度。 服务利润链
1994年由五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组，提出了“服务价值链”模型。这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究，试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。简单地讲，服务利润链告诉我们，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容加过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。 员工的满意度可以是多方面决定的：岗位设计、工作环境、员工选拔培养、激励机制以及服务工具和技术支持等。有的研究表明，员工对自身服务能力的评价会影响其自身的满意度。美国MCI电信公司对它的七个电话客服中心的研究表明，影响其内部员工满意度的因素是（按重要性排）：对工作自身的满意度、培训机会、薪水、晋升机会的平等、是否受到尊重、团队协作、公司对员工发展的关心。另外，员工离职面谈、员工服务热线等都可以是了解员工满意度的有效手段。
编者注：刘持金 太平洋管理研究中心总裁、美国哈佛商学院中国会主席
从理论研究方面，服务管理是一门年轻、不甚成熟的管理课题。整个西方的管理教育中的“市场营销”理论都是基于50年代兴起的适合生产制造业的“产品市场”和“产品营销”。就连全世界最流行的菲力普·考特勒的《市场营销学原理》也未能例外。直到90年代初期，服务管理、服务战略作为一门独立的、成熟的管理课程在美国才开始出现。至今，在国内的MBA课程设计中，能够开设服务管理课程或讲座的寥寥无几。
服务管理的三个难点
首先，与传统的经过设计、加工、制造的物理产品比较，服务作为一个产品，它是无形的。这一特质使服务营销的难度大大超过有形的产品营销。一个寿险推销人员，面对他的客户，他在推销什么呢？他能够让客户看到的“产品”是保单，其次是他的西装、皮鞋和领带！真正意义上的“保险产品”是看不到的。如果他是在推销某款手机，他可以轻松地通过质地、形状、功能、通话质量等进行比较，说服客户购买。服务产品的无形特点，使得寿险的营销过程聚焦在推销信任、可靠、关系、品牌、亦或案例上。与此类似，商业银行、个人理财、投资顾问、医疗、酒店等服务业所提供的“服务产品”都具备这一无形的特质。从人类的选择本性讲，消费者偏向选择有形的东西。因此，服务营销的重要一环是如何把你无形的服务转换成有形的商品，去和客户沟通。作为一名保险公司销售人员，保单绝不是你的有形产品。你的高度职业化的交谈、态度、仪表和客户推荐更能间接的成为你无形服务的“有形产品”。
其次，服务过程是一线员工完成的，也就是说，你最前线的员工代表了你企业的形象、决定了服务的质量。制造业的员工可以不和最终用户接触。尽管制造业的销售人员、客服人员需要和客户打交道，但有形产品的质量、价格、性能等因素削弱了这种接触的影响力。而对服务业来讲，比如酒店的前台服务工作，一线员工的工作质量左右了整个服务过程质量的绝大部分。服务业的这一特质，使管理层重新认识底层员工的重要性。与一线员工的实际工作表现相比，管理层的服务战略、服务流程设计、服务承诺等显得十分脆弱。然而，现实的管理实践中，我们倾向雇佣学历相对低、工资不高、经验缺乏的人做一线服务工作。层次高一些的人被派去做行政和管理工作。如何确保一线员工的技能和工作质量、提高其工作积极性和能动性，是管理层必须解决的议题。
第三，服务质量是主观的。什么是服务质量？这是个十分模糊的问题，其模糊性来自于人的强烈的主观感知和选择判断倾向性。这个方面，是许多企业家的误区。心理学上有个著名的玻雷斯伯效应（PLACEBOEFFECT），指出人类感官的极端脆弱和不准确。比如，用毫无药效的假药液对脱发成年男子进行实验，结果被测试的多数男子报告“药效不错”。类似的关于玻雷斯伯效应的真实例子可以举出很多。玻雷斯伯效应告诉服务业者，高质量的服务表述和高质量的服务过程同等重要，客户感知的满意度才是企业应当关心的目标，而不是“我们的服务这样好，客户应该满意”。许多服务性企业试图建立各类所谓服务质量的指标，用以测定所服务的客户的满意度。从电信运营商到金融服务商，这类企业按自己的感知订立的指标，最大的毛病是无视客户的感知。比如，在电信运营公司看来极为重要的所谓网络接通率、来话和去话接通率，客户从来没有认为是首要的；相反，客户对话费单的准确性极为苛刻，是影响客户满意度的首要因素。另一方面，服务质量的这种主观感知特点，也为服务提供商创造了控制和管理客户对服务品质期望的可能性。卓越的服务商会巧妙的使用该特点。比如美国的迪斯尼乐园，为减少客户排长队等待的沮丧和抱怨，在每一个节目的排队入口处，都有标牌明确指出从该地点排队到享受服务地点的等待时间。这样，客户会自己调节其服务期望值，降低了对公司的不满意度。 服务利润链
1994年由五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组，提出了“服务价值链”模型。这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究，试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。简单地讲，服务利润链告诉我们，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容加过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。 员工的满意度可以是多方面决定的：岗位设计、工作环境、员工选拔培养、激励机制以及服务工具和技术支持等。有的研究表明，员工对自身服务能力的评价会影响其自身的满意度。美国MCI电信公司对它的七个电话客服中心的研究表明，影响其内部员工满意度的因素是（按重要性排）：对工作自身的满意度、培训机会、薪水、晋升机会的平等、是否受到尊重、团队协作、公司对员工发展的关心。另外，员工离职面谈、员工服务热线等都可以是了解员工满意度的有效手段。
编者注：刘持金 太平洋管理研究中心总裁、美国哈佛商学院中国会主席
