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商场如何应付经理跳槽？
20世纪90年代中期以来，我国零售业进入大变革时代，新开店铺数量与日俱增，商场经营管理人员明显不足，不少商场采取“挖墙角”的办法网络人才，造成我国有史以来商场中层经理大流动，跳槽成为时尚。总经理们深感头痛和疑惑：诸多中层经理大跳槽，究竟该怎么办呢？办法或许有多种，但是最核心的是做好减法；留住该留的人，放走该走的人。
做好加法，留住该留的人
1. 要有留人的意识。现代商场竞争已进入名符其实的人才竞争阶段。麦当劳仅有麦当劳兄弟，没有克罗克，不可能遍及世界的每一个角落；沃尔玛没有沃尔顿，不可能雄踞世零售业百强之首。20年前，中国商品短缺，计划配给，百货商店的经理缺乏知识，也能使店铺生意兴隆，但今天，零售业竞争已不是体力的较量，而是智力的较量，能在激烈竞争中生存和发展的商场，常常拥有一批出类拔萃的中层经理人员。因此，商场总经理需要抛弃“离了谁地球都照转”的意识，努力做到尊重人才，留住人才，因为公司扩大后，总裁的任务就是找到适当人选，放到他能发挥作用的位置上，然后放手让他干。
2. 弄清楚谁是该留的人。时代不同了，人才不一样。过去，最高级人才是最有经验的人，零售商场里最高级人才是拥有旧社会店铺经营经验的人或是具有经营技能的人，“一抓准”、“一口清”成为行业楷模。现在，已进入知识经济进代，具有较高学历和一定科学知识的人具有创新意识和能力，经验已退到从属的地位，精力充沛、善于动脑的年轻人成为新型零售业态的骨干力量。因为新型零售业需要用以电脑为核心的技术，进行科学的店铺管理和顾客关系管理。因此，知识型人才更是该挽留的人。
3. 留住该留的人。中层经理为什么要跳槽？诸多的调查结果显示，有三大原因：一是自己的事业难以继续开拓，二是人际关系处理遇到麻烦，三是没有理想的薪酬。防止商场中层经理跳槽的最有效措施是围绕着前述三个方面的原因，进行相应的制度建设。
1) 规范商场职位升迁制度。对于一个中层经理来说，事业成功的重要标志之一就是升任到副总经理或总经理，公平和一定比例的职位升迁制度必不可少。沃尔玛、诺德斯特龙等世界著名公司为了留住人才，制度规定高中层经理一律从企业内部选拔，以留出足够多的位子激励下属竞争。同时，职位升迁的时间要有公开性制度，优秀者可3年升迁，最长者也别超过5年，5年后还未升迁的中层经理，跳槽的概率相当大。
2) 规范商场上下级沟通制度。对于一个中层经理来说，渴望得到上级领导的赏识和下级同仁的爱戴，二者都没得到，立刻要跳槽；二者仅俱其一，早晚会跳槽；二者皆备，才能不跳槽。人际关系处理能力，因人而异，但是商场规范的上下级沟通制度对此影响相当大。优秀的零售业公司要规范三个层面的沟通制度；一是总经理与中层经理的沟通制度。沃尔玛每周设有总经理接待日，中层经理或员工都可以在这个时间直接与总经理对话。二是中层经理之间的沟通制度。日本伊藤洋华堂每周一次店长会议，让总部各部门经理与各店长、店长与店长之间沟通，消除各种关系障碍。三是中层经理与下属的沟通制度。每周至少一次例会，经理与下属之间进行交流；每季需要一次郊游或联欢活动，增强组织的凝聚力。
培训也是沟通的一项重要内容，经过有效的培训才能使大家处于相似的理解水平和经营理念，更容易相互理解与信任。
3) 规范商场薪酬制度。如今，薪酬高低已成为人生价值一种体现，自然也成为事业成败的一种标志。对于不少中层经理来说，没有理想的薪酬和持续不断的提高希望，十有八九会跳槽。规范零售商场的薪酬制度，一方面要使本公司中层经理的薪酬水平等于或高于本级别本行业的平均水平。一项调查结果显示，当其他公司薪酬高于本公司20%时，就会引进跳槽行为发生。另一方面可实行中层经理持股计划，或是免费赠送，或是将奖金一部分折为股份。沃尔玛就有类似地计划，他们把员工不称为员工，而称为合伙人。凡是加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。开办新店时，分店经理有权投资一部分股份，一般约占资本总额的2%。这样，大大减少了骨干跳槽现象。
做好减法，放走该走的人
1. 要有放人的意识。企业就是企业，而不是人才库；它要用人而不养闲人。留下的每一个人都要为企业发展和利润增加做出贡献，而不必支付过于昂贵的成本。从中国零售企业近几年中层经理跳槽的情况看，商场有几种不同的态度；一是好人不让走。二是“坏人”也不让走，三是不好不坏的人不想走。俗话说，“流水不腐户枢不蠹”，企业人才流动也是必不可少的。我们应该铭记，只有放走该走的人，才能留住该留的人。
2. 弄清楚谁是该放的人。对于一家零售商场来说，有两种人是你该放的人，一种人是不称职的中层经理，一种人是非常优秀的中层经理。对于前者，商场只能寻他进行降职使用或是暂时维持原职，本人提出跳槽，对已可以尝试一个新的发展机会，对公司可以提供一个位置给予更为优秀的员工，同时也减缓了竞争更高层经理的压力，应该顺利地将其放手。对于后者，商场必给他提职的希望或大幅度提高薪酬。但这受于企业发展限制，如果一家企业店铺数量不能迅速增加，固守着一、两家铺面，很难满足他的要求，这样，最好痛快地放人。否则留也留不住，死留会挫伤多方面的积极性，不利于企业促进发展。
3. 放走该走的人。首先对于任何一位提出跳槽的人，都要客气的挽留，这是企业的一种风度；其次，不要向业内或跳槽人的新单位散布跳槽人的缺点，更不必“卡”他一把，或是不转关系，或是扣下工资等；再次，开个欢送会，让人高兴而去。当然，对于携带企业机密出走者，另当别论，应诉诸法律部门处理。
总之，跳槽是一种正常现象，仔细观察一下我们身边跳槽的人，大多升迁了职位和增加了薪酬。沃尔玛之所以留住人才，一个重要原因是30多年来，每年新开店铺100-200家，每年至少需要其双倍的商店经理级人员，因此中层经理升迁提职速度很快。而我们有些传统零售业，由于机制和观念等原因，长期没有扩大企业规模，大量中层经理不能得到提升和提薪，跳槽现象时有发生，企业过速发展，可能出现人才不足；过慢发展，可能导致人才跳槽。两全其美很难，我们只能选择留住该留的人，放走该走的人。
做好加法，留住该留的人
1. 要有留人的意识。现代商场竞争已进入名符其实的人才竞争阶段。麦当劳仅有麦当劳兄弟，没有克罗克，不可能遍及世界的每一个角落；沃尔玛没有沃尔顿，不可能雄踞世零售业百强之首。20年前，中国商品短缺，计划配给，百货商店的经理缺乏知识，也能使店铺生意兴隆，但今天，零售业竞争已不是体力的较量，而是智力的较量，能在激烈竞争中生存和发展的商场，常常拥有一批出类拔萃的中层经理人员。因此，商场总经理需要抛弃“离了谁地球都照转”的意识，努力做到尊重人才，留住人才，因为公司扩大后，总裁的任务就是找到适当人选，放到他能发挥作用的位置上，然后放手让他干。
2. 弄清楚谁是该留的人。时代不同了，人才不一样。过去，最高级人才是最有经验的人，零售商场里最高级人才是拥有旧社会店铺经营经验的人或是具有经营技能的人，“一抓准”、“一口清”成为行业楷模。现在，已进入知识经济进代，具有较高学历和一定科学知识的人具有创新意识和能力，经验已退到从属的地位，精力充沛、善于动脑的年轻人成为新型零售业态的骨干力量。因为新型零售业需要用以电脑为核心的技术，进行科学的店铺管理和顾客关系管理。因此，知识型人才更是该挽留的人。
3. 留住该留的人。中层经理为什么要跳槽？诸多的调查结果显示，有三大原因：一是自己的事业难以继续开拓，二是人际关系处理遇到麻烦，三是没有理想的薪酬。防止商场中层经理跳槽的最有效措施是围绕着前述三个方面的原因，进行相应的制度建设。
1) 规范商场职位升迁制度。对于一个中层经理来说，事业成功的重要标志之一就是升任到副总经理或总经理，公平和一定比例的职位升迁制度必不可少。沃尔玛、诺德斯特龙等世界著名公司为了留住人才，制度规定高中层经理一律从企业内部选拔，以留出足够多的位子激励下属竞争。同时，职位升迁的时间要有公开性制度，优秀者可3年升迁，最长者也别超过5年，5年后还未升迁的中层经理，跳槽的概率相当大。
2) 规范商场上下级沟通制度。对于一个中层经理来说，渴望得到上级领导的赏识和下级同仁的爱戴，二者都没得到，立刻要跳槽；二者仅俱其一，早晚会跳槽；二者皆备，才能不跳槽。人际关系处理能力，因人而异，但是商场规范的上下级沟通制度对此影响相当大。优秀的零售业公司要规范三个层面的沟通制度；一是总经理与中层经理的沟通制度。沃尔玛每周设有总经理接待日，中层经理或员工都可以在这个时间直接与总经理对话。二是中层经理之间的沟通制度。日本伊藤洋华堂每周一次店长会议，让总部各部门经理与各店长、店长与店长之间沟通，消除各种关系障碍。三是中层经理与下属的沟通制度。每周至少一次例会，经理与下属之间进行交流；每季需要一次郊游或联欢活动，增强组织的凝聚力。
培训也是沟通的一项重要内容，经过有效的培训才能使大家处于相似的理解水平和经营理念，更容易相互理解与信任。
3) 规范商场薪酬制度。如今，薪酬高低已成为人生价值一种体现，自然也成为事业成败的一种标志。对于不少中层经理来说，没有理想的薪酬和持续不断的提高希望，十有八九会跳槽。规范零售商场的薪酬制度，一方面要使本公司中层经理的薪酬水平等于或高于本级别本行业的平均水平。一项调查结果显示，当其他公司薪酬高于本公司20%时，就会引进跳槽行为发生。另一方面可实行中层经理持股计划，或是免费赠送，或是将奖金一部分折为股份。沃尔玛就有类似地计划，他们把员工不称为员工，而称为合伙人。凡是加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。开办新店时，分店经理有权投资一部分股份，一般约占资本总额的2%。这样，大大减少了骨干跳槽现象。
做好减法，放走该走的人
1. 要有放人的意识。企业就是企业，而不是人才库；它要用人而不养闲人。留下的每一个人都要为企业发展和利润增加做出贡献，而不必支付过于昂贵的成本。从中国零售企业近几年中层经理跳槽的情况看，商场有几种不同的态度；一是好人不让走。二是“坏人”也不让走，三是不好不坏的人不想走。俗话说，“流水不腐户枢不蠹”，企业人才流动也是必不可少的。我们应该铭记，只有放走该走的人，才能留住该留的人。
2. 弄清楚谁是该放的人。对于一家零售商场来说，有两种人是你该放的人，一种人是不称职的中层经理，一种人是非常优秀的中层经理。对于前者，商场只能寻他进行降职使用或是暂时维持原职，本人提出跳槽，对已可以尝试一个新的发展机会，对公司可以提供一个位置给予更为优秀的员工，同时也减缓了竞争更高层经理的压力，应该顺利地将其放手。对于后者，商场必给他提职的希望或大幅度提高薪酬。但这受于企业发展限制，如果一家企业店铺数量不能迅速增加，固守着一、两家铺面，很难满足他的要求，这样，最好痛快地放人。否则留也留不住，死留会挫伤多方面的积极性，不利于企业促进发展。
3. 放走该走的人。首先对于任何一位提出跳槽的人，都要客气的挽留，这是企业的一种风度；其次，不要向业内或跳槽人的新单位散布跳槽人的缺点，更不必“卡”他一把，或是不转关系，或是扣下工资等；再次，开个欢送会，让人高兴而去。当然，对于携带企业机密出走者，另当别论，应诉诸法律部门处理。
总之，跳槽是一种正常现象，仔细观察一下我们身边跳槽的人，大多升迁了职位和增加了薪酬。沃尔玛之所以留住人才，一个重要原因是30多年来，每年新开店铺100-200家，每年至少需要其双倍的商店经理级人员，因此中层经理升迁提职速度很快。而我们有些传统零售业，由于机制和观念等原因，长期没有扩大企业规模，大量中层经理不能得到提升和提薪，跳槽现象时有发生，企业过速发展，可能出现人才不足；过慢发展，可能导致人才跳槽。两全其美很难，我们只能选择留住该留的人，放走该走的人。
