关注伯才猎聘微信
扫描二维码关注伯才猎聘微信
年终考核为何失败？（下）
原因8：考核中缺乏交流沟通
不少企业考核完了就完了，其实考核不是目的，而是一种手段。它的目的应该通过考核来促进企业的绩效、经营业绩的提高和员工能力的开发。大部分企业在考核时根本没有做反馈，就是说考核完了并没有告之被考核的人反馈意见: “你的表现怎么样，我对你的期望是什么，你的差距是什么，你应该怎么努力，我应该给你提供什么样的帮助。”
整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制，考核执行者应不断地保持与员工的交流，创造一个公开的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提和基础，是绩效考核的生命线：
1．考评初期，经理和所属员工通过双向沟通确认业绩考核标准和考核方式。
2．考核期间，经理应与员工建立并保持各种畅通的沟通渠道，及时交流意见。
3．考核之后，经理应与员工正式面谈，就考核结果及其原因，成绩与问题及改进的措施进行沟通。
4．使用“一致评价过程”的方法，对不同评价者的考核结果进行加权平均。
5．公开交流，使员工随时了解自己的业绩情况。
6．允许员工了解评价结果，并与之进行交流。
有的企业的考评是“年仅一次”，到了年底才想起来该考核了，但年初的目标计划没有制定清楚，考评失去了依据，被考评者觉得不公平（见本文开始的案例）。
考评工作应该是一项持续不断、常年累月的活动。通用电气（GE）公司对每个职员的考核是经常性的、制度性的。每年初公司包括总经理在内的每个人都要制定目标工作计划、确定工作任务和具体工作制度。这个计划经主管经理审批并与本人协商确认后予以执行。每3个月进行一次小结，核查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。到年底做总结考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理评审。主管经理根据职员表现情况确定其等级，并写出评价报告。对评为杰出的员工还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和使用方向，对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。
原因9：考核注重形式
许多企业把考评表格制定得非常详细，对员工要求的指标制定得近乎完人，其结果往往是劳而无功、怨声载道。对员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不适于作为考评内容出现。有效的考评工作不是纸上谈兵，最终过程取决于人，各种考评表会起一定的作用，但终究不能取代于一个懂得对雇员进行业绩考评的管理者。
原因10：考核不跟奖惩挂钩
这种考核会让员工觉得：考核只是走形式，做样子。在GE公司，提高工资和晋升职务是与工作考核紧密结合的。GE公司的职员每年经考核后，由低到高确定为五个等级。后三级人员将获得职务或工资上的提升，第五级的职员要受到超级提拔。对待前两级职员不是简单地辞退了事，而是首先搞清他们工作不好的原因，然后给予他们再工作6个月的机会。在改进工作期间，公司对这部分人分三种情况处理: 重新分配工作; 减少他们原承担的责任，降级使用; 工作无法改进则解雇。
除了晋升和提高工资外，奖金也是一种奖励手段。GE公司的奖金是和部门的经济利益相联系的，每年的奖金按级别不同而有所差异。总公司副总裁兼各集团总裁每年的奖金是其年薪的30％; 集团副总裁每年的奖金是其年薪的20％; 集团其他高级经理每年的奖金是其年薪的10％; 中层经理及其他经理人员，其奖金不超过年薪的10％。在鼓励的同时，GE公司制定了非常严格的惩罚办法，以约束公司职员的言行，一旦有人违犯，轻则罚款，重则解雇。凡因违犯而被解雇的职员，很难再找到满意的工作，因而这种情况很少发生。
原因11：错误的考评观念
考评者在从事考评时应该采取何种行为对待被考评者，总是存在着种种不正确的思想观念，通常是认为“员工不喜欢考评”。其实员工最怕的是赏罚不明，或者根本没有赏罚。没有考评，自然也就无从赏罚，认为自己干得出色的员工肯定会泄气。员工也希望通过考评知道自己哪里需要改进。
考核对于员工来说是个很好的机会，要充分把握这个机会，把你的需要提出来。上级跟下级应该利用考核的机会进行交流，这种沟通应该是经常性的，而不是年终，应该每周都进行。这时候的管理者就真正成为一个教练，成为一个指导者在帮助员工，这种上级与下级的关系也就变成非常融合，非常默契。
有的企业在考评时回避冲突。考评者与被考评者之间产生的冲突，至少说后者的抵触感是业绩考评工作本身内在矛盾的反映。不幸的是，好多考评人员却千方百计将此转变成一场温和的联欢会，以表示对雇员的关怀。有些考评者当谈到某员工工作缺点时，总是避重就轻、避实就虚，愿望虽然良好，但效果往往适得其反。这样，会使员工丧失对改进工作的洞察力。
有的企业在考评时考评人滥用职权，在有些人看来，考评是一次"显示谁是老板"的难得机会。一有这种高高在上、轻视他人的固执想法，在考评中就会淋漓尽致地流露出来，被考评人自然感到你在整治他们，从而大为不满，就不会对考评有热情。
原因12：失当的考评技能
众多管理者缺乏激发雇员动机的考评技能主要在于： 没有重视考评地点的选择，考评时大家集中在一个大会议室，惟恐别人看到自己是如何打分的，提心吊胆，最后干脆全打满分，做好人。
提出一厢情愿的建议。考评结束，需要管理者提出某些建议，这些建议只有成为员工的自身要求时，才会被接受。不过，因为员工通常不会主动提出要求，所以考评工作必须在这方面做出“引导”，最好用实例来证明考评的结果。
把员工置于局外。许多管理者认为，有什么事需要跟员工讨论呢？认为对下属工作的考核，没有必要让他们知道结果。
既然单纯的业绩考评效果不太好，拿什么取而代之？就是绩效管理。与绩效考核不同的是，绩效管理是以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标。举例来说，惠普公司的股票在下跌，但为什么董事会不把执行总裁炒掉？因为现在惠普公司比两年前健康得多，它留住员工的比率是业界最高的。
绩效管理就是通过对人的管理去提高成功概率的思路和方法。在绩效管理中，沟通和教练处于中心位置。也就是说，管理者既要通过沟通和教练来提高员工的知识和技能，还要改善态度、个性、人格、内驱力、社会动机等方面的做法。（完）
不少企业考核完了就完了，其实考核不是目的，而是一种手段。它的目的应该通过考核来促进企业的绩效、经营业绩的提高和员工能力的开发。大部分企业在考核时根本没有做反馈，就是说考核完了并没有告之被考核的人反馈意见: “你的表现怎么样，我对你的期望是什么，你的差距是什么，你应该怎么努力，我应该给你提供什么样的帮助。”
整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制，考核执行者应不断地保持与员工的交流，创造一个公开的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提和基础，是绩效考核的生命线：
1．考评初期，经理和所属员工通过双向沟通确认业绩考核标准和考核方式。
2．考核期间，经理应与员工建立并保持各种畅通的沟通渠道，及时交流意见。
3．考核之后，经理应与员工正式面谈，就考核结果及其原因，成绩与问题及改进的措施进行沟通。
4．使用“一致评价过程”的方法，对不同评价者的考核结果进行加权平均。
5．公开交流，使员工随时了解自己的业绩情况。
6．允许员工了解评价结果，并与之进行交流。
有的企业的考评是“年仅一次”，到了年底才想起来该考核了，但年初的目标计划没有制定清楚，考评失去了依据，被考评者觉得不公平（见本文开始的案例）。
考评工作应该是一项持续不断、常年累月的活动。通用电气（GE）公司对每个职员的考核是经常性的、制度性的。每年初公司包括总经理在内的每个人都要制定目标工作计划、确定工作任务和具体工作制度。这个计划经主管经理审批并与本人协商确认后予以执行。每3个月进行一次小结，核查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。到年底做总结考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理评审。主管经理根据职员表现情况确定其等级，并写出评价报告。对评为杰出的员工还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和使用方向，对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。
原因9：考核注重形式
许多企业把考评表格制定得非常详细，对员工要求的指标制定得近乎完人，其结果往往是劳而无功、怨声载道。对员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不适于作为考评内容出现。有效的考评工作不是纸上谈兵，最终过程取决于人，各种考评表会起一定的作用，但终究不能取代于一个懂得对雇员进行业绩考评的管理者。
原因10：考核不跟奖惩挂钩
这种考核会让员工觉得：考核只是走形式，做样子。在GE公司，提高工资和晋升职务是与工作考核紧密结合的。GE公司的职员每年经考核后，由低到高确定为五个等级。后三级人员将获得职务或工资上的提升，第五级的职员要受到超级提拔。对待前两级职员不是简单地辞退了事，而是首先搞清他们工作不好的原因，然后给予他们再工作6个月的机会。在改进工作期间，公司对这部分人分三种情况处理: 重新分配工作; 减少他们原承担的责任，降级使用; 工作无法改进则解雇。
除了晋升和提高工资外，奖金也是一种奖励手段。GE公司的奖金是和部门的经济利益相联系的，每年的奖金按级别不同而有所差异。总公司副总裁兼各集团总裁每年的奖金是其年薪的30％; 集团副总裁每年的奖金是其年薪的20％; 集团其他高级经理每年的奖金是其年薪的10％; 中层经理及其他经理人员，其奖金不超过年薪的10％。在鼓励的同时，GE公司制定了非常严格的惩罚办法，以约束公司职员的言行，一旦有人违犯，轻则罚款，重则解雇。凡因违犯而被解雇的职员，很难再找到满意的工作，因而这种情况很少发生。
原因11：错误的考评观念
考评者在从事考评时应该采取何种行为对待被考评者，总是存在着种种不正确的思想观念，通常是认为“员工不喜欢考评”。其实员工最怕的是赏罚不明，或者根本没有赏罚。没有考评，自然也就无从赏罚，认为自己干得出色的员工肯定会泄气。员工也希望通过考评知道自己哪里需要改进。
考核对于员工来说是个很好的机会，要充分把握这个机会，把你的需要提出来。上级跟下级应该利用考核的机会进行交流，这种沟通应该是经常性的，而不是年终，应该每周都进行。这时候的管理者就真正成为一个教练，成为一个指导者在帮助员工，这种上级与下级的关系也就变成非常融合，非常默契。
有的企业在考评时回避冲突。考评者与被考评者之间产生的冲突，至少说后者的抵触感是业绩考评工作本身内在矛盾的反映。不幸的是，好多考评人员却千方百计将此转变成一场温和的联欢会，以表示对雇员的关怀。有些考评者当谈到某员工工作缺点时，总是避重就轻、避实就虚，愿望虽然良好，但效果往往适得其反。这样，会使员工丧失对改进工作的洞察力。
有的企业在考评时考评人滥用职权，在有些人看来，考评是一次"显示谁是老板"的难得机会。一有这种高高在上、轻视他人的固执想法，在考评中就会淋漓尽致地流露出来，被考评人自然感到你在整治他们，从而大为不满，就不会对考评有热情。
原因12：失当的考评技能
众多管理者缺乏激发雇员动机的考评技能主要在于： 没有重视考评地点的选择，考评时大家集中在一个大会议室，惟恐别人看到自己是如何打分的，提心吊胆，最后干脆全打满分，做好人。
提出一厢情愿的建议。考评结束，需要管理者提出某些建议，这些建议只有成为员工的自身要求时，才会被接受。不过，因为员工通常不会主动提出要求，所以考评工作必须在这方面做出“引导”，最好用实例来证明考评的结果。
把员工置于局外。许多管理者认为，有什么事需要跟员工讨论呢？认为对下属工作的考核，没有必要让他们知道结果。
既然单纯的业绩考评效果不太好，拿什么取而代之？就是绩效管理。与绩效考核不同的是，绩效管理是以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标。举例来说，惠普公司的股票在下跌，但为什么董事会不把执行总裁炒掉？因为现在惠普公司比两年前健康得多，它留住员工的比率是业界最高的。
绩效管理就是通过对人的管理去提高成功概率的思路和方法。在绩效管理中，沟通和教练处于中心位置。也就是说，管理者既要通过沟通和教练来提高员工的知识和技能，还要改善态度、个性、人格、内驱力、社会动机等方面的做法。（完）
