薪酬定位模式分析

    薪酬之定位，是人力资源工作者重点关注的焦点之一。纵观目前被一些专家所推崇、在企业也较为“流行”的薪酬定位模式，大致有如下三种：
    
    一是基于职位的薪酬定位（Ｐｏｓｉｔｉｏｎ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据职位的不同而进行职位评估，确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。
    
    然而，此种定位将导致出现四种情形：１．职位的重要度很高，员工的素质也很高；２．职位的重要度很高，但员工的素质较低；３．职位的重要度较低，但员工的素质很高；４．职位的重要度较低，员工的素质也较低。
    
    这就成了一个博奕理论上的题目。换句话说，只有当“重要的岗位由完全胜任的人才来担任”时，才真正做到了“人职匹配”，否则，其余任何一种情形的搭配均非最佳状态，甚至是错误的。
    
    二是基于技能的薪酬定位（Ｓｋｉｌｌｅｄ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据员工的技能与职位的要求吻合度来确定薪酬。
    
    按理说，这是一种颇为合理的定薪方式，但是，这种定位的假设条件是“所有的员工是均质”的，即每一位员工都能自觉地发挥其主观能动性，也就是按经典管理理论来说属于“Ｙ理论”范畴。然而，在实践中此种定薪方略十分困难，最常见的情况便是员工“出工不出力”，他有能力、有水平，但就是不发挥，于是出现了价格定位与实际价值的背离，从而导致员工的价格大于价值的现象，继而引发雇主的不满。
    
    三是基于绩效的薪酬定位（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据员工的绩效表现来支付薪酬。
    
    至少从理论上说，此种薪酬定位模式远比前两种合理，但在实施此种方案的过程中，也会遇到许多难以克服的问题。比如，当一位新员工加盟时，他几乎没有任何绩效，此时如何定薪？有人说，可以参考其在原单位的薪酬。笔者试问，是以该员工过去一年的薪酬还是以过去五年的薪酬来衡量其业绩？因为这两种计算方法的结果必然大相径庭。
    
    再说得详细一点：
    
    首先，新员工是否按绩效定薪？
    
    如果回答是肯定的，那么，在没有绩效之前如何确定薪酬？如果按上述一、二两种模式定薪，则其基薪必须符合市场价，否则就无法吸纳该新员工。问题是，一段时间后，这位新员工有了绩效后，再按绩效确定薪酬时如何处理？如果采取加薪的方式，则其薪酬数可能超过该员工的市场价格，也就是产生了“溢价”现象；如果减薪，则意味着对该员工的否定，那么，也就打破了最早定薪时的契约式平衡。
    
    如果回答是否定的，那就说明按绩效确定薪酬的模式具有相当大的局限性。
    
    其次，对老员工如何确定其绩效薪酬？
    
    绩效是一个相对概念，就如同在优秀学生云集的班里，考８０分只能算中下水平，但在差生聚合的班里，考得８０分就可能排名第一了。因此，对于绩效的确认来说，也有一个公正和公平的问题。再则，产业不同，组织机构不同，人员素质不同，背景情况不同，管理者水平高低不同等等，均会引发绩效确认和据此定薪的混乱。笔者曾先后为数十家企业设计或审核薪酬方案，其中有些还是世界一流咨询公司所设计的薪酬方案，在此可以很负责地说，这些薪酬方案，无一不是漏洞百出。
    
    其三，绩效同薪酬的对应关系如何？就如同热学中热与能的转换一样，究竟其换算公式是什么样的才属于科学、合理、令人信服？
    
    最近，甚至有人“综合”上述三种模式发明了一种“混合式”，以笔者观之，更是属于“牛头不对马嘴”了。