To Serve and be kind----访人力资源总监罗慕理先生

    在中国本土，酒店管理层的本土化进程是一个很有趣的话题。几乎沪上所有酒店都将中国本土经理人的培养纳入管理运行机制，但实际上在五星级酒店推行本土化并非易事，目前绝大多数的酒店中高层管理者仍旧是外国雇员。罗慕理先生认为本土化是大势所趋，是一项长期工程。在菲律宾，罗慕理先生怀着积极学习的心态，从一个本土员工的角度，感受西方先进酒店管理，学会与外籍员工协同工作；在上海，他用一个外籍员工的眼光观察身边的中国同事，以自己的工作经验指导他们开展工作。身份的变化使他对培养local staff有更深切的体会。 

    本土员工占有更大的优势 

    外国雇员不可能永远留在中国大陆。因为他们的亲友不在这儿，他们的文化，他们的生活习惯都与中国大陆存在着巨大的差异。他们的根在另一个遥远的国度。而出色的本地员工经过5-10年的培训，能比他们的外国上司更有效地管理经营公司。因为他们是本地人，他们可以方便地用母语与公司其它员工进行交流沟通；而对于许多外籍员工，语言障碍已成为他们日常工作中最大的问题。这世界的变化太快，不断变化的外界环境要求企业作出快速反应，有效沟通是公司进行变革的基础。公司与外部环境不断交流讯息，内部成员间信息沟通、同步协调显得尤为重要，本土员工的优势在此时表现得淋漓尽致。 

    非母语交流让员工减少彼此交流频繁度，降低信息流的流程速度，本土员工们在一起既有正式场合的工作沟通，也有非正式场合的聊天对话，两者都是员工沟通的重要方式。员工间的接触磨合越多，工作中的配合越默契，因此许多公司采取诸如旅游，晚餐，运动会等多种形式进行部门间的team building，但我们却很难想象不同母语的员工们在听了一个笑话后，能同时发出会心的微笑，这就是语言带来的沟通障碍。 

    酒店业的服务业以人为本，各民族不同文化都会影响酒店的经营风格，跨国公司全球化管理中最常见的问题，就是如何把企业融入地域文化，并得到认可。比外籍员工相比，本地员工拥有更大的文化优势。因为外籍员工需要化较长的时间去了解当地人的生活习惯，文化习俗。他们有时并不了解下属本地员工的行为方式和思维模式，只是一意推行自己的设想。他们可能曾经是酒店在美国或欧洲地区的员工，因而容易将自己禁锢于已有的经验，将更多的精力放在体制、运行机制上，反而忽略了在运行机制中的人。那些外籍员工带着母国文化的深深烙印而来，心里想着自己带来了先进的技术，管理理念，只想着把它们灌输给本土同事，相应忽略了自身的再学习。 

有效推动本土化 

    推行本土化需要得到公司管理层的理解与支持，外籍员工从自身经济利益角出发，会对这个项目产生抵触情况。培养本土员工，帮助他们成长为中高层管理理层，最终取代自己，大家都觉得这样的结果难以接受。为了减少来自公司内部的阻力，公司管理层应该首先从观念上宣传公司推行本土化的坚定态度；同时将部门员工的培训纳入经理业绩评估范围，从而有效监督本土化项目推进程度。评估结果既是对前期工作的检验，也为今后项目继续深入提供经验。在一些酒店，外籍经理们理解公司的决定，非常愿意培养身边的本地经理，帮助他们。公司内部有一个统一的评估体系，设有一座专门的大学，通过业绩评估筛选出侯选人，他们的名单被送至公司总部。 

    “我是在菲律宾进入酒店业的，那时大酒店的高层管理者都是外籍人士，与现在上海的情况非常类似，由于星级酒店的投资者一般为海外集团，他们会挑选本国员工派驻海外分公司，以方便总部与海外分部的沟通。外籍员工出于个人发展考虑，加上语言困难，并不愿意将真正的管理方式传授给本地下属。于是我去了美国，希望在那儿能学到真正的知识。我的职业生涯充满了艰辛与曲折，所以我真心希望这种本地与海外雇员间的对立可以有所改变。虽然，在菲律宾、在美国，很少有人愿意在工作上给予我帮助，但我仍保有一份仁爱之心，希望尽我之力，给予本地员工职业发展上的帮助。To serve and be kind。我来到中国，在上海我培养我的员工，感受他们的快速成长，把他们的成功当作自已的成功，并以此为傲。我喜欢我的工作，我始终谨守自己的座右铭："To affirm the goodness in people and to develop their human potential to be what they want to be"。