关注伯才猎聘微信
扫描二维码关注伯才猎聘微信
做好合并中“人”的工作
往往是细节而不是战略问题让轰轰烈烈的企业购并一败涂地。
有1001个理由可以证明企业的购并是合乎常理的，但却往往因为1个没有处理好的细节而导致规模宏大的购并活动功亏一篑。这样的事情在中国的企业中已经并不新鲜了。
在美世咨询中国区总裁郭鑫看来，国内企业目前更喜欢谈论企业购并的各种商业目的，却很少关注实际操作过程中的细节问题。“他们似乎从来不为企业购并中的人力资源问题花费心思，更多关心的是投资银行和会计师事务所的报告。”郭鑫说，“举个简单的例子，被购并企业的薪酬体系如何建立？单纯地就高不就低会给购并企业带来沉重的成本负担，太低的话又不能留住人才，一个公平的薪酬体系此时显得至关重要。”
郭鑫的判断来源于他在业务开拓中遇到的实际问题。在他所服务的跨国企业客户中，合并时期的人力资源整合往往由专门的咨询机构来运作，包括被收购方核心人员的先期沟通、双方企业薪酬体系的重新规划等一系列问题都要有大量严谨细致的工作要做。而国内企业在并购过程中似乎更关注各种财务或战略问题，不怎么关心人心与士气是否稳定。
以速度解决不确定性
公司合并期间的不确定性会带给员工很强的不安定感。此时的关键任务是尽量缩短合并过程、尽快结束“混乱时期”。虽然我们现在很难判断惠普和康柏的合并是否成功，但是其合并的速度的确很快。从中国惠普公司的实际操作过程来看，2002年5月8日公布合并消息，到7月底就走完了机构设计、选人和对外宣布这三步，把中国惠普公司的1400多员工和康柏中国公司的700多名员工整合在一起。
惠普公司在合并过程中强调“工作”选择“员工”，运用强力手段推进速度。为了减少“选人”的工作量，公司采用分级选人的方法，从美国总部开始，每一级的人确定下来之后，再选下一级。这样，每一级都只需要确定下一级别的几个人乃至10多人，不但涉及人员较少，而且责任清晰，效率很高。同时，为合并制订了时间表，把整个过程分成几个小的里程碑（Milestone），设定截止日期。通过专门的项目管理小组来控制工作的进程。
惠普和康柏公司首先对双方的人力资源、客户、渠道等进行了一次大“盘点”，然后制订了相应的人事和财务政策，确保合并能够顺利进行。员工的去留以“业绩”为标准，公开透明，尽可能地做到“公平”。一个部门的员工，对谁的业绩好、谁的业绩差其实非常清楚，看到最后选择的结果与平时的业绩表现相差不大，大家就能心平气和地接受。合并后的新惠普裁掉了大概10%左右的员工，由于各项工作比较细致扎实，没有出现大规模的人事动荡。
留住关键人员
虽然合并计划本身和执行过程中的种种做法必定招来议论、不满甚至愤怒，但只有市场占有率和公司的利润表现才能最终证明合并是愚蠢还是明智。很多公司之所以合并失败，就在于只顾埋头整理公司整合的内部事物，忽视了客户需求，导致竞争对手乘虚而入。
如何在合并过程中的“人事安排”中体现对市场和销售的重视？尽快让双方的销售人员共同工作是非常重要的一条。2001年10月到2002年4月，上海贝尔和阿尔卡特在合并新公司成立的细节尚在讨论之时，双方的一线销售人员就开始密切合作，共同打单。此举带动了双方各业务层面的良性融合，确定了新公司的统一标识和宣传口径，并提前打消了客户对新公司未来服务的顾虑。
除了尽早合作展开业务外，合并后保住优秀的销售人员也非常重要。合并期的“混乱”往往给竞争对手提供了挖墙角的机会，而保留被并购公司的优秀销售人员，就等于帮助公司留住了客户。
麦肯锡公司的一份研究报告认为，留住销售人员首先要在信息沟通上清楚、明确。所有关于合并的消息都要在正式场合通过正式的渠道传递给销售人员，以使他们清楚地了解事情的进展，不受传言的影响。这样的沟通保证了每个人，无论是收购方还是被收购方，从CEO到销售代表，都能传递给客户一致而积极的信息，同时也非常明确地让竞争对手知道，合并不会给他们带来攫取客户的机会。
留住销售人员也需要明确的经济刺激。据美世咨询公司郭鑫介绍，很多欧美公司在合并期，为了防止销售的下滑，通常采用临时的奖金计划。即在原有的奖金基础之上，按照销售额的比例，增加一定的额度。“一般而言，合并期间被收购的公司销售额会受到影响，呈现出下降的趋势。”郭鑫说，“如果一个公司能靠增加的销售奖金在合并的‘混乱’中保持稳定的销售和利润增长，那么可以想像，当合并成功之后，它的势力该有多强大！”
现阶段的市场竞争中，企业并购很少是为了几条生产线或者几个厂房，被并购企业的员工应该是最关键的“资产”。只要这些人安定下来，客户、市场、技术等资源才不会大规模流失，购并之后的企业才能真正走向强盛。但是“人”的工作又是最难做的，往往需要在细节上下功夫。有的企业在兼并和收购过程中，过于相信自己的实力和企业文化，往往以“胜者”自居，殊不知这种傲慢的态度已经在很大程度上伤害了被收购企业的员工。这样的收购往往会出现如下的情况：被收购企业的创始人和管理层在成功套现后迅速撤离，关键员工由于难以忍受被收购之后的文化氛围相继离开。过个一年半载，人去楼空之后，收购方才发现，自己花了大钱却什么也没买到！
有1001个理由可以证明企业的购并是合乎常理的，但却往往因为1个没有处理好的细节而导致规模宏大的购并活动功亏一篑。这样的事情在中国的企业中已经并不新鲜了。
在美世咨询中国区总裁郭鑫看来，国内企业目前更喜欢谈论企业购并的各种商业目的，却很少关注实际操作过程中的细节问题。“他们似乎从来不为企业购并中的人力资源问题花费心思，更多关心的是投资银行和会计师事务所的报告。”郭鑫说，“举个简单的例子，被购并企业的薪酬体系如何建立？单纯地就高不就低会给购并企业带来沉重的成本负担，太低的话又不能留住人才，一个公平的薪酬体系此时显得至关重要。”
郭鑫的判断来源于他在业务开拓中遇到的实际问题。在他所服务的跨国企业客户中，合并时期的人力资源整合往往由专门的咨询机构来运作，包括被收购方核心人员的先期沟通、双方企业薪酬体系的重新规划等一系列问题都要有大量严谨细致的工作要做。而国内企业在并购过程中似乎更关注各种财务或战略问题，不怎么关心人心与士气是否稳定。
以速度解决不确定性
公司合并期间的不确定性会带给员工很强的不安定感。此时的关键任务是尽量缩短合并过程、尽快结束“混乱时期”。虽然我们现在很难判断惠普和康柏的合并是否成功，但是其合并的速度的确很快。从中国惠普公司的实际操作过程来看，2002年5月8日公布合并消息，到7月底就走完了机构设计、选人和对外宣布这三步，把中国惠普公司的1400多员工和康柏中国公司的700多名员工整合在一起。
惠普公司在合并过程中强调“工作”选择“员工”，运用强力手段推进速度。为了减少“选人”的工作量，公司采用分级选人的方法，从美国总部开始，每一级的人确定下来之后，再选下一级。这样，每一级都只需要确定下一级别的几个人乃至10多人，不但涉及人员较少，而且责任清晰，效率很高。同时，为合并制订了时间表，把整个过程分成几个小的里程碑（Milestone），设定截止日期。通过专门的项目管理小组来控制工作的进程。
惠普和康柏公司首先对双方的人力资源、客户、渠道等进行了一次大“盘点”，然后制订了相应的人事和财务政策，确保合并能够顺利进行。员工的去留以“业绩”为标准，公开透明，尽可能地做到“公平”。一个部门的员工，对谁的业绩好、谁的业绩差其实非常清楚，看到最后选择的结果与平时的业绩表现相差不大，大家就能心平气和地接受。合并后的新惠普裁掉了大概10%左右的员工，由于各项工作比较细致扎实，没有出现大规模的人事动荡。
留住关键人员
虽然合并计划本身和执行过程中的种种做法必定招来议论、不满甚至愤怒，但只有市场占有率和公司的利润表现才能最终证明合并是愚蠢还是明智。很多公司之所以合并失败，就在于只顾埋头整理公司整合的内部事物，忽视了客户需求，导致竞争对手乘虚而入。
如何在合并过程中的“人事安排”中体现对市场和销售的重视？尽快让双方的销售人员共同工作是非常重要的一条。2001年10月到2002年4月，上海贝尔和阿尔卡特在合并新公司成立的细节尚在讨论之时，双方的一线销售人员就开始密切合作，共同打单。此举带动了双方各业务层面的良性融合，确定了新公司的统一标识和宣传口径，并提前打消了客户对新公司未来服务的顾虑。
除了尽早合作展开业务外，合并后保住优秀的销售人员也非常重要。合并期的“混乱”往往给竞争对手提供了挖墙角的机会，而保留被并购公司的优秀销售人员，就等于帮助公司留住了客户。
麦肯锡公司的一份研究报告认为，留住销售人员首先要在信息沟通上清楚、明确。所有关于合并的消息都要在正式场合通过正式的渠道传递给销售人员，以使他们清楚地了解事情的进展，不受传言的影响。这样的沟通保证了每个人，无论是收购方还是被收购方，从CEO到销售代表，都能传递给客户一致而积极的信息，同时也非常明确地让竞争对手知道，合并不会给他们带来攫取客户的机会。
留住销售人员也需要明确的经济刺激。据美世咨询公司郭鑫介绍，很多欧美公司在合并期，为了防止销售的下滑，通常采用临时的奖金计划。即在原有的奖金基础之上，按照销售额的比例，增加一定的额度。“一般而言，合并期间被收购的公司销售额会受到影响，呈现出下降的趋势。”郭鑫说，“如果一个公司能靠增加的销售奖金在合并的‘混乱’中保持稳定的销售和利润增长，那么可以想像，当合并成功之后，它的势力该有多强大！”
现阶段的市场竞争中，企业并购很少是为了几条生产线或者几个厂房，被并购企业的员工应该是最关键的“资产”。只要这些人安定下来，客户、市场、技术等资源才不会大规模流失，购并之后的企业才能真正走向强盛。但是“人”的工作又是最难做的，往往需要在细节上下功夫。有的企业在兼并和收购过程中，过于相信自己的实力和企业文化，往往以“胜者”自居，殊不知这种傲慢的态度已经在很大程度上伤害了被收购企业的员工。这样的收购往往会出现如下的情况：被收购企业的创始人和管理层在成功套现后迅速撤离，关键员工由于难以忍受被收购之后的文化氛围相继离开。过个一年半载，人去楼空之后，收购方才发现，自己花了大钱却什么也没买到！
