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良性冲突激活人力资源管理
在企业讲求协同发展的今天，谁也不愿意遇到冲突，但正如月有阴晴圆缺一样，冲突是人力资源管理中无法回避的问题，甚至可以说是一种常态。从这个意义上讲，人力资源管理者就应成为化解冲突的使者，而能否成功进行冲突管理是衡量包括人力资源管理者在内的企业管理者得失的重要标准。
企业内由于人与人之间存在着各种各样的差异性（包括知识、经验、岗位职务、信息来源、看问题的角度和方法、所处的环境等），对同一个问题会有不同的看法和处理方式，于是就产生了矛盾，这种矛盾的激化就是冲突。
冲突按其性质可以分为两大类：一类为建设性冲突或称良性冲突；一类为破坏性冲突或称恶性冲突。作为人力资源管理者在进行冲突管理时重要的是要正确区分良性冲突与恶性冲突。良性冲突的主要特点是：双方对实现企业的共同目标关心；乐于了解对方的观点、意见；大家以争论问题为中心；在冲突中注重互相交换情况。而恶性冲突则不然：不愿意听取对方的观点意见；两方意见的争论常转变为人身攻击；双方对冲突的胜负最为关心；冲突双方互相交换情况减少甚至完全停止。恶性冲突与良性冲突的划分不是绝对的，往往是综合交叉，也可以相互转化。
良性冲突助力管理
几年前，美国哈佛大学商学院理奥娜德教授和管理咨询家施特劳斯女士就在《哈佛商业评论》杂志上撰文指出，从生物学、心理学和认识论的角度大力主张公司应建立一种带有"建设性冲突"的企业文化。一家企业如果同时具有理智型和感性型、逻辑型和独特型、社会型和对立性多姿多彩不同性格的管理人员，这种多样性的企业文化在市场环境发生重大变化时将会释放出无限的智慧和生命力。
这不是一种理论的推断而是从许多企业成败实践中得出的经验或教训。被奉为全球成功企业家典范的GE公司杰克韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突的积极作用。他认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是唯一的管理规则。企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。“日本的爱迪生”盛田昭夫则从自己的管理实践中体会到，通过一定的途径和方式激发良性冲突，让员工表达自己的不满、发表批评意见于企业非但不是不幸，反而有利于培养上下级一体的工作关系，使组织少冒风险。他认为，“不同的意见越多越好，因为最后的结论必然更为高明”，“公司犯错的风险才会减少”。
在中国也有很多企业将提倡良性冲突作为自己管理的理念。联想研究院作为联想集团强大的技术和智慧支持，为联想集团在IT领域的成功立下了汗马功劳。联想研究院有三条议事规则：缺乏反对意见的重大决策慎重决定；提倡“建设性冲突”；只有专家，没有权威。这种只对事不对人的倡导良性冲突的管理氛围，使得联想的新品层出不穷且在市场上表现不俗。
与以上事例刚好相反的是，雅虎公司在去年的网络低潮中没能够逃脱劫难，其每股股价从2000年初的200多元高点全面下滑了90%以上，跌到每股15美元，市值也从1000多亿美元降到100亿美元以下。分析人士认为其之所以如此的重要原因就是雅虎的人力资源管理缺乏容忍良性冲突的细胞。雅虎的人力资源管理具有一种天然的，自傲性的排它特征。据美国媒体报道，雅虎的管理者中缺乏不同的声音、不同的思路、不同背景的同事，以及就一事件公开发表不同意见的争论气氛。这种缺乏起码良性冲突管理的企业，其经营业绩能否持续是可想而知的了。
激发良性冲突
既然已经认识到良性冲突的积极作用；那么，作为人力资源管理者，理应运用一定的技巧，诱导、引发良性冲突。
一是鼓励冲突。要激发冲突，在企业中首先就是要营造鼓励冲突的氛围，管理者要在企业大力倡导良性冲突，引入良性冲突机制，对那些敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体给予大力奖励，如晋升、加薪或采用其他正强化手段。对于冲突过程中出现的少数人的意见、观点不能轻易地批评、指责、嘲笑、讽刺、挖苦，要以冷静的态度与之分析，对引起冲突的原因进行深入的思考、论证。作为一个组织，如果没有冲突，则显得毫无生气，因此若冲突过少就要结合企业日常工作，制造建设性冲突，引导成员善于发现矛盾，通过冲突，改进工作。还要对某些冲突双方，提供必要的信息，让不同的观点交锋碰撞，迸发新的思想火花，引导良性的冲突深入开展。
二是运用沟通。良好的沟通是激发良性冲突的最好办法。作为管理者要带头参与沟通，直接引发良性冲突。比如，由于良性冲突在GE公司新建立的价值观中相当受重视，该公司经常安排员工与公司高层领导进行对话，韦尔奇本人经常参加这样的面对面沟通，与员工进行辩论。通过真诚的沟通直接诱发与员工的良性冲突，从而为改进企业的管理作出决策。在运用沟通激发冲突时要特别注意运用非正式沟通来激发良性冲突。盛田昭夫就是在与员工的非正式沟通中激发良性冲突的，如在一次与中下级主管共进晚餐时发现一位小伙子心神不宁，于是鼓励他说出心中的话来，几杯酒下肚后，小伙子诉说了公司人力资源管理中存在的诸多问题，盛田昭夫听后马上在企业内部进行了相应的改革，使企业的人力资源管理步入良性轨道。
三是引入竞争。就是要企业中有意识地加大竞争力度，制造“鲶鱼效应”。 冲突的重要诱因就是竞争，一个没有内部竞争的企业要想诱发冲突特别是良性冲突是不可能的。如果一个企业长期听不到不同的声音、反对的意见，就有必要去挖掘和提升内部“鲶鱼型”员工，或通过从外界招聘方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的个体，引导其直接与原有企业员工产生良性冲突。
四是变革组织。传统企业组织结构特别是直线职能制特别容易诱发的是破坏性冲突，于企业目标不利。因此必须进行组织变革，变传统的金字塔式的控制式组织为扁平化的网状组织。变革的总体趋势是减少管理层次、扩大管理幅度、广泛引入工作团队、实现组织结构扁平化、网络化、虚拟化。这种新型的组织结构讲求平等、重视沟通，有利于良性冲突的产生，从而提升企业管理水平。
企业内由于人与人之间存在着各种各样的差异性（包括知识、经验、岗位职务、信息来源、看问题的角度和方法、所处的环境等），对同一个问题会有不同的看法和处理方式，于是就产生了矛盾，这种矛盾的激化就是冲突。
冲突按其性质可以分为两大类：一类为建设性冲突或称良性冲突；一类为破坏性冲突或称恶性冲突。作为人力资源管理者在进行冲突管理时重要的是要正确区分良性冲突与恶性冲突。良性冲突的主要特点是：双方对实现企业的共同目标关心；乐于了解对方的观点、意见；大家以争论问题为中心；在冲突中注重互相交换情况。而恶性冲突则不然：不愿意听取对方的观点意见；两方意见的争论常转变为人身攻击；双方对冲突的胜负最为关心；冲突双方互相交换情况减少甚至完全停止。恶性冲突与良性冲突的划分不是绝对的，往往是综合交叉，也可以相互转化。
良性冲突助力管理
几年前，美国哈佛大学商学院理奥娜德教授和管理咨询家施特劳斯女士就在《哈佛商业评论》杂志上撰文指出，从生物学、心理学和认识论的角度大力主张公司应建立一种带有"建设性冲突"的企业文化。一家企业如果同时具有理智型和感性型、逻辑型和独特型、社会型和对立性多姿多彩不同性格的管理人员，这种多样性的企业文化在市场环境发生重大变化时将会释放出无限的智慧和生命力。
这不是一种理论的推断而是从许多企业成败实践中得出的经验或教训。被奉为全球成功企业家典范的GE公司杰克韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突的积极作用。他认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是唯一的管理规则。企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。“日本的爱迪生”盛田昭夫则从自己的管理实践中体会到，通过一定的途径和方式激发良性冲突，让员工表达自己的不满、发表批评意见于企业非但不是不幸，反而有利于培养上下级一体的工作关系，使组织少冒风险。他认为，“不同的意见越多越好，因为最后的结论必然更为高明”，“公司犯错的风险才会减少”。
在中国也有很多企业将提倡良性冲突作为自己管理的理念。联想研究院作为联想集团强大的技术和智慧支持，为联想集团在IT领域的成功立下了汗马功劳。联想研究院有三条议事规则：缺乏反对意见的重大决策慎重决定；提倡“建设性冲突”；只有专家，没有权威。这种只对事不对人的倡导良性冲突的管理氛围，使得联想的新品层出不穷且在市场上表现不俗。
与以上事例刚好相反的是，雅虎公司在去年的网络低潮中没能够逃脱劫难，其每股股价从2000年初的200多元高点全面下滑了90%以上，跌到每股15美元，市值也从1000多亿美元降到100亿美元以下。分析人士认为其之所以如此的重要原因就是雅虎的人力资源管理缺乏容忍良性冲突的细胞。雅虎的人力资源管理具有一种天然的，自傲性的排它特征。据美国媒体报道，雅虎的管理者中缺乏不同的声音、不同的思路、不同背景的同事，以及就一事件公开发表不同意见的争论气氛。这种缺乏起码良性冲突管理的企业，其经营业绩能否持续是可想而知的了。
激发良性冲突
既然已经认识到良性冲突的积极作用；那么，作为人力资源管理者，理应运用一定的技巧，诱导、引发良性冲突。
一是鼓励冲突。要激发冲突，在企业中首先就是要营造鼓励冲突的氛围，管理者要在企业大力倡导良性冲突，引入良性冲突机制，对那些敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体给予大力奖励，如晋升、加薪或采用其他正强化手段。对于冲突过程中出现的少数人的意见、观点不能轻易地批评、指责、嘲笑、讽刺、挖苦，要以冷静的态度与之分析，对引起冲突的原因进行深入的思考、论证。作为一个组织，如果没有冲突，则显得毫无生气，因此若冲突过少就要结合企业日常工作，制造建设性冲突，引导成员善于发现矛盾，通过冲突，改进工作。还要对某些冲突双方，提供必要的信息，让不同的观点交锋碰撞，迸发新的思想火花，引导良性的冲突深入开展。
二是运用沟通。良好的沟通是激发良性冲突的最好办法。作为管理者要带头参与沟通，直接引发良性冲突。比如，由于良性冲突在GE公司新建立的价值观中相当受重视，该公司经常安排员工与公司高层领导进行对话，韦尔奇本人经常参加这样的面对面沟通，与员工进行辩论。通过真诚的沟通直接诱发与员工的良性冲突，从而为改进企业的管理作出决策。在运用沟通激发冲突时要特别注意运用非正式沟通来激发良性冲突。盛田昭夫就是在与员工的非正式沟通中激发良性冲突的，如在一次与中下级主管共进晚餐时发现一位小伙子心神不宁，于是鼓励他说出心中的话来，几杯酒下肚后，小伙子诉说了公司人力资源管理中存在的诸多问题，盛田昭夫听后马上在企业内部进行了相应的改革，使企业的人力资源管理步入良性轨道。
三是引入竞争。就是要企业中有意识地加大竞争力度，制造“鲶鱼效应”。 冲突的重要诱因就是竞争，一个没有内部竞争的企业要想诱发冲突特别是良性冲突是不可能的。如果一个企业长期听不到不同的声音、反对的意见，就有必要去挖掘和提升内部“鲶鱼型”员工，或通过从外界招聘方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的个体，引导其直接与原有企业员工产生良性冲突。
四是变革组织。传统企业组织结构特别是直线职能制特别容易诱发的是破坏性冲突，于企业目标不利。因此必须进行组织变革，变传统的金字塔式的控制式组织为扁平化的网状组织。变革的总体趋势是减少管理层次、扩大管理幅度、广泛引入工作团队、实现组织结构扁平化、网络化、虚拟化。这种新型的组织结构讲求平等、重视沟通，有利于良性冲突的产生，从而提升企业管理水平。
