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肯德基人力支撑生死悬念
深秋时节，百胜中国餐饮集团的主打品牌肯德基迎来旗下第700家分店的开张，而在7个月之前，这个数字还是600家。换而言之，肯德基用短短7个月时间在中国新开餐厅100家。这种超速扩张，不禁让人存疑：肯德基如何保证人员迅速到位并确保服务质量和公司的良性运营。
“百胜的应对战略是全员训练”，百胜中国餐饮集团营运训练资深经理陈雅晴女士认为。
从9年到7个月
肯德基在中国完成第一个100家分店的开业目标用了整整9年时间，而现在的速度是7个月，“现在平均每年在中国的业务发展速度几乎相当于过去10年的总和”，百胜中国餐饮集团发言人徐真说，“我们的目标是，努力在更短的时间内，完成肯德基在中国第800家分店的顺利开业。”
肯德基中国的加速扩张源于百胜集团全球业务的战略组合。1997年10月，拥有肯德基、必胜客、TacoBell三个品牌的餐饮系统从百事公司分离，成立百胜全球餐饮集团并在纽约证券交易所独立上市。截止2001年，百胜集团在全球已拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，三大主打品牌在全球系统的营业额超过220亿美元，新公司一经成立，便大张旗鼓地在全球进行扩张，而年营业额超过40亿元人民币的百胜中国公司，更是重中之重。“1998年之后，百胜在中国的业务拓展速度明显加快了，”百胜中国餐饮集团旗下的肯德基北京公司开发部经理郑刚回忆说。
肯德基在华的成功，让百胜尝到了甜头。继肯德基之后，必胜客进入中国市场，并开发了中国市场独有的必胜客宅急送，今年年初百胜全球在美国收购了已进入中国的艾德熊（A＆W），百胜方面称，照如此的势头，全球公司其他几大品牌进入中国市场将不会太遥远。
两个“HR”部门
业务的扩张必然带来人员的快速膨胀。在1997年，百胜集团成立的时候，百胜中国餐饮集团只有几千名员工，而现在中国分部的员工总数是5万人，其中90％以上是基本业务单元——餐厅的服务和管理人员，这种员工构成比重也形成了百胜餐饮集团在培训架构上极富中国特色的双重部门设置：培训营运部和人力资源部，公司员工戏称为“两个HR部门”。
据陈雅晴介绍，将培训营运部从人力资源部单列出来，成立专门的独立机构，这种做法在全球其他子公司中并不常见。“中国市场的重要性决定了这样做的必要性。”
中国市场之大让人兴奋，但中国餐饮市场的不成熟也同样让人震惊，百胜公司认为，要想在中国取得长远的成功，一套科学的专业的系统化的培训机制是必不可少的。
百胜餐饮中国公司负责为包括香港、台湾在内的大中国区830多家公司独资或特许经营的肯德基、必胜客餐厅，提供营运、发展、企划、财务以及特许经营等服务，该中心设有的各种专业职能部门，负责餐厅的选址、营建、企划、技术品控、采购、配销等专业工作。
新员工一进公司，就被量身制订了专门的培训与发展策略，以配合整个系统的发展和营运。
餐厅是百胜的基本业务单元，针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是百胜人力培训战略中的重要环节，这套系统也被有些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。1996年，百胜专门建立了为餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中心，每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程，课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等。
百胜的餐厅培训体系中主要有以下几个梯层：见习助理、助理、副理、店经理、区经理、区域经理。而每一个层级的培训和提升，都必须以前一层级为基础。
百胜餐饮集团大中国区总裁苏敬轼先生称，“餐厅经理第一和群策群力、共赴卓越是我们在中国一直强调的企业文化。员工是企业的一分子，是企业得以发展的基础，他们是企业珍贵的财富。”
据百胜方面提供的统计数据，仅肯德基公司，进入中国15年来，累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2.4亿元，平均一个餐厅经理的培养成本大约是20万人民币。
全员训练
“在其它国家可能只有部分餐厅担任训练餐厅的角色，但是在中国，由于我们业务上的快速发展，我们经常会面临餐厅倍数成长的需求，要保证餐厅营运标准的提升及维持，在中国每一家肯德基、必胜客都是训练餐厅。”陈介绍说。
为了确保开店所需要的人员准备，百胜集团每个月审核半年开店计划，计算所需要人员的数量，并在计划开店前一段时间完成招募和录用工作，然后对招募的储备人员进行培训工作，培训的一个重要场地就是现有的餐厅，营运培训部门会按照新店的地理位置、经营规模等因素选择与其最为接近的餐厅作为训练基地，待新餐厅开业，便可及时投入正常的运营。
据第700家肯德基餐厅经理苏静介绍，她所在的分店在开业前用了近半个月的时间进行员工培训，而开业后仅20天左右，就开始为另一家新店的开业做人员的培训工作。
复旦大学经管学院张纪康教授对百胜集团旗下肯德基的培训体系进行了专门的长期研究，他认为，肯德基的两大培训体系，都是从企业内部出发促进其人力资本资源的形成、维持扩大和人力资本增值，从人力管理的角度来看，除了内部培训之外，对外交流和外向型流动其实也是健全和完善人力资本管理体系的另一种重要形式。
张同时指出，员工培训时期的提速，必然会带来质量方面的挑战，尤其是像肯德基这样的视品牌为生命的跨国公司，在服务质量上绝对不可以有任何的马虎，否则“一损皆损”，后果不堪设想。
作为一种开放式的就业，百胜对员工的流动并没有做出特殊的限制和要求，经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者可能会因为种种原因走出公司、流向社会，甚至流向当地竞争企业。
对此，徐真称，员工的流失现象并不普遍，而百胜及时的造血和输血体系使得公司并不存在后顾之忧。
有意思的是，肯德基第700家分店的庆祝形式没有高档奢华的酒会，而是精选了一批优秀员工，让他们回到各自的母校，与在校大学生一起分享个人成功的喜悦和经验。看来，这个全球最大的餐饮集团从来没有放弃过对中国新生力量———优秀大学人才的追求和觊觎。
“百胜的应对战略是全员训练”，百胜中国餐饮集团营运训练资深经理陈雅晴女士认为。
从9年到7个月
肯德基在中国完成第一个100家分店的开业目标用了整整9年时间，而现在的速度是7个月，“现在平均每年在中国的业务发展速度几乎相当于过去10年的总和”，百胜中国餐饮集团发言人徐真说，“我们的目标是，努力在更短的时间内，完成肯德基在中国第800家分店的顺利开业。”
肯德基中国的加速扩张源于百胜集团全球业务的战略组合。1997年10月，拥有肯德基、必胜客、TacoBell三个品牌的餐饮系统从百事公司分离，成立百胜全球餐饮集团并在纽约证券交易所独立上市。截止2001年，百胜集团在全球已拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，三大主打品牌在全球系统的营业额超过220亿美元，新公司一经成立，便大张旗鼓地在全球进行扩张，而年营业额超过40亿元人民币的百胜中国公司，更是重中之重。“1998年之后，百胜在中国的业务拓展速度明显加快了，”百胜中国餐饮集团旗下的肯德基北京公司开发部经理郑刚回忆说。
肯德基在华的成功，让百胜尝到了甜头。继肯德基之后，必胜客进入中国市场，并开发了中国市场独有的必胜客宅急送，今年年初百胜全球在美国收购了已进入中国的艾德熊（A＆W），百胜方面称，照如此的势头，全球公司其他几大品牌进入中国市场将不会太遥远。
两个“HR”部门
业务的扩张必然带来人员的快速膨胀。在1997年，百胜集团成立的时候，百胜中国餐饮集团只有几千名员工，而现在中国分部的员工总数是5万人，其中90％以上是基本业务单元——餐厅的服务和管理人员，这种员工构成比重也形成了百胜餐饮集团在培训架构上极富中国特色的双重部门设置：培训营运部和人力资源部，公司员工戏称为“两个HR部门”。
据陈雅晴介绍，将培训营运部从人力资源部单列出来，成立专门的独立机构，这种做法在全球其他子公司中并不常见。“中国市场的重要性决定了这样做的必要性。”
中国市场之大让人兴奋，但中国餐饮市场的不成熟也同样让人震惊，百胜公司认为，要想在中国取得长远的成功，一套科学的专业的系统化的培训机制是必不可少的。
百胜餐饮中国公司负责为包括香港、台湾在内的大中国区830多家公司独资或特许经营的肯德基、必胜客餐厅，提供营运、发展、企划、财务以及特许经营等服务，该中心设有的各种专业职能部门，负责餐厅的选址、营建、企划、技术品控、采购、配销等专业工作。
新员工一进公司，就被量身制订了专门的培训与发展策略，以配合整个系统的发展和营运。
餐厅是百胜的基本业务单元，针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是百胜人力培训战略中的重要环节，这套系统也被有些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。1996年，百胜专门建立了为餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中心，每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程，课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等。
百胜的餐厅培训体系中主要有以下几个梯层：见习助理、助理、副理、店经理、区经理、区域经理。而每一个层级的培训和提升，都必须以前一层级为基础。
百胜餐饮集团大中国区总裁苏敬轼先生称，“餐厅经理第一和群策群力、共赴卓越是我们在中国一直强调的企业文化。员工是企业的一分子，是企业得以发展的基础，他们是企业珍贵的财富。”
据百胜方面提供的统计数据，仅肯德基公司，进入中国15年来，累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2.4亿元，平均一个餐厅经理的培养成本大约是20万人民币。
全员训练
“在其它国家可能只有部分餐厅担任训练餐厅的角色，但是在中国，由于我们业务上的快速发展，我们经常会面临餐厅倍数成长的需求，要保证餐厅营运标准的提升及维持，在中国每一家肯德基、必胜客都是训练餐厅。”陈介绍说。
为了确保开店所需要的人员准备，百胜集团每个月审核半年开店计划，计算所需要人员的数量，并在计划开店前一段时间完成招募和录用工作，然后对招募的储备人员进行培训工作，培训的一个重要场地就是现有的餐厅，营运培训部门会按照新店的地理位置、经营规模等因素选择与其最为接近的餐厅作为训练基地，待新餐厅开业，便可及时投入正常的运营。
据第700家肯德基餐厅经理苏静介绍，她所在的分店在开业前用了近半个月的时间进行员工培训，而开业后仅20天左右，就开始为另一家新店的开业做人员的培训工作。
复旦大学经管学院张纪康教授对百胜集团旗下肯德基的培训体系进行了专门的长期研究，他认为，肯德基的两大培训体系，都是从企业内部出发促进其人力资本资源的形成、维持扩大和人力资本增值，从人力管理的角度来看，除了内部培训之外，对外交流和外向型流动其实也是健全和完善人力资本管理体系的另一种重要形式。
张同时指出，员工培训时期的提速，必然会带来质量方面的挑战，尤其是像肯德基这样的视品牌为生命的跨国公司，在服务质量上绝对不可以有任何的马虎，否则“一损皆损”，后果不堪设想。
作为一种开放式的就业，百胜对员工的流动并没有做出特殊的限制和要求，经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者可能会因为种种原因走出公司、流向社会，甚至流向当地竞争企业。
对此，徐真称，员工的流失现象并不普遍，而百胜及时的造血和输血体系使得公司并不存在后顾之忧。
有意思的是，肯德基第700家分店的庆祝形式没有高档奢华的酒会，而是精选了一批优秀员工，让他们回到各自的母校，与在校大学生一起分享个人成功的喜悦和经验。看来，这个全球最大的餐饮集团从来没有放弃过对中国新生力量———优秀大学人才的追求和觊觎。
