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让员工成为“小发动机”
联想柳传志在“我怎样当总裁”的演讲中，有这样一段话：企业的一把手跟下级员工之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的就不是齿轮，不是螺丝钉。员工也可以成为一个发动机，而且能跟你同步。如果能够做到这样，这个企业活力就非常大。”
一个“大、小发动机”道出了一个极其重要的人力资源管理理念：在21世纪，企业领导者面对管理瓶颈是：如何释放本组织的动力效能，使人力资源利用最大化。
让员工竭尽所能发挥潜能
授权是现代企业管理重要特征之一，足以授权就是在充分信任员工的前提下，让员工在最大范围内竭尽所能地发挥潜能。
当今行之有效的组织管理扁平化，为足以授权提供了条件。在建立企业信任文化的过程中，一方面淡化总经理日常功效，由台前的指挥者变为台后的领导人；另一方面强化共同价值观，做到真正放心和放手，让他人去做他本该自己做的事。
常见的现象是：国有企业的老总特别“重权”，在权的问题往往带有一点政治色彩，惟恐别人“篡权”，因而似放非放，明放暗不放，小放大不放；私营企业的老板却有另一道风景线，特别重钱，生怕别人贪，把钱管得死死，把权也放得小小，结果自己累死，别人闲。
给员工最大的发展空间
诺基亚CEO奥利拉最近在央视《对话》节目中，很自信地说自己在华取得成功的三条原则，其中一条就是给员工以最大的发展空间。
这个空间，是员工得以充分展现自己才华的空间；是独立负责完成某件事的空间；是自我想象并得以实现结果的空间。当然这个空间还包括内部流动性。
问题是，某些企业领导者往往忽视这点。有位民营企业家，靠自己跌打滚爬创就亿万家业，但至今仍疲于奔命，忙得不可开交。因为他喜欢事无巨细，样样都过问，爱打破砂锅问到底，常常为了一个无关紧要的细节，把会议时间拉得很长，弄得部下身心疲惫。对此，他还自我欣赏：“我喜欢享受这种过程。”殊不知，当领导在“享受”部下这种做事过程的时候，就已经堵死了部下做事的空间。从心理学的角度来看，人在做一件事时，一般有私密的愿望，不喜欢他人随便过问，更不喜欢无礼干涉，总希望在事成之后，与人共享成功的结果，尤其想让领导刮目相看。
为员工创造资源环境
巧妇难为无米之炊。如何为员工提供充分的工作条件，配置不可缺少的必要资源，是现代企业管理的一项重要手段。
投资于人，是无数国际公司取得成功的极其重要经验之一。美国微软公司项目开发效率极高的原因之一，就是给项目责任者配置了充分的工作资源，诸如在团队组合、环境配备，以及激励机制等方面给与充分保障，惟独在开发时间上作了不可讨价还价的限定。韦尔奇谈到他的领导方法时说：“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时将资金作最合理的分配，投入到最合适的地方去。这就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。”
不过，这儿的充分资源不仅仅指物质方面，还必须包含思想理念、文化氛围、人际环境等等。作为领导者如何从精神上、物质上来为员工创造资源环境，是一件极为重要的事情。
员工的责任最为宝贵
责任是员工身上最为宝贵的东西。在企业内部，人的想法及其做事方式，各有不同。把不同的人集合起来，朝着共同的方向走并能够自觉工作，其关键的一点就是发挥人的责任这个粘合剂的作用。
那如何实现负责的格局？其关键的一点就是实行核心责任制。笔者作为一家公司的总经理，在培养公司责任文化过程中，有效实行一种新的管理方式，即核心责任人制，其基本内容就是在每个部门，乃至最基层的小组，还包括临时项目，确定一个责任人，这个人就叫做核心责任人。这个核心责任人担负着全部责任，做好或者没做好，不管谁的原因，都由核心责任人负全责。但为了实现自己的工作目标，核心责任人有责任倾力调用所有的周边资源，以实现自己负责的目标。当然，如遇不负责任或没能力负责的人，一旦发现马上调换。所以，员工很在乎这个责任。这个责任不仅仅是一个收入的问题，更重要的是得到了公司的信任和自己的锻炼机会。我把这一管理现象，概括为LMP责任机制。
角色无大小，关键是责任。以核心责任人为管理程序中的基本连接点，维系和衔接着部门与部门、员工与员工之间、以及工作边缘环节之间的工作关系。这种衔接宛如一个有机组合在一起的发动机群，主动、自觉、高效率运行。
开辟新的事业天地80年代，当日本西武集团的资产达到松下集团的20倍的时候，其掌门人———世界首富堤义明先生在回答记者关于为什么在已有巨大财富的情况下，还要如此热心投资全球酒店业的提问时说，财富的本身对他来说已经没有意义，但本集团事业的拓展对跟随他的员工来讲有着非常的意义，因为，一个新酒店的建立，一项新投资的开始，都为自己的属下开辟了新的事业天地。他们会得到在其它方面无与伦比的成就感。事业对每个人都是至关重要的。这就是一位当代著名企业家的人本心怀。
国内IT王国——联想集团的拆分，一下子给三位年轻少帅构建的三个崭新的事业平台，也充分说明了这一点。可以想象，当公司发展和员工的发展需求相吻合的时候，其员工的事业追求感和企业归属感胶合在一起，对企业的稳健增长发挥着强大的凝聚力和推动力。
时代在急剧变化，面对习惯已久的齿轮、螺丝型的管理模式，应该适时而变，现代企业人力资源管理的理念和机制也就应运而生。
一个“大、小发动机”道出了一个极其重要的人力资源管理理念：在21世纪，企业领导者面对管理瓶颈是：如何释放本组织的动力效能，使人力资源利用最大化。
让员工竭尽所能发挥潜能
授权是现代企业管理重要特征之一，足以授权就是在充分信任员工的前提下，让员工在最大范围内竭尽所能地发挥潜能。
当今行之有效的组织管理扁平化，为足以授权提供了条件。在建立企业信任文化的过程中，一方面淡化总经理日常功效，由台前的指挥者变为台后的领导人；另一方面强化共同价值观，做到真正放心和放手，让他人去做他本该自己做的事。
常见的现象是：国有企业的老总特别“重权”，在权的问题往往带有一点政治色彩，惟恐别人“篡权”，因而似放非放，明放暗不放，小放大不放；私营企业的老板却有另一道风景线，特别重钱，生怕别人贪，把钱管得死死，把权也放得小小，结果自己累死，别人闲。
给员工最大的发展空间
诺基亚CEO奥利拉最近在央视《对话》节目中，很自信地说自己在华取得成功的三条原则，其中一条就是给员工以最大的发展空间。
这个空间，是员工得以充分展现自己才华的空间；是独立负责完成某件事的空间；是自我想象并得以实现结果的空间。当然这个空间还包括内部流动性。
问题是，某些企业领导者往往忽视这点。有位民营企业家，靠自己跌打滚爬创就亿万家业，但至今仍疲于奔命，忙得不可开交。因为他喜欢事无巨细，样样都过问，爱打破砂锅问到底，常常为了一个无关紧要的细节，把会议时间拉得很长，弄得部下身心疲惫。对此，他还自我欣赏：“我喜欢享受这种过程。”殊不知，当领导在“享受”部下这种做事过程的时候，就已经堵死了部下做事的空间。从心理学的角度来看，人在做一件事时，一般有私密的愿望，不喜欢他人随便过问，更不喜欢无礼干涉，总希望在事成之后，与人共享成功的结果，尤其想让领导刮目相看。
为员工创造资源环境
巧妇难为无米之炊。如何为员工提供充分的工作条件，配置不可缺少的必要资源，是现代企业管理的一项重要手段。
投资于人，是无数国际公司取得成功的极其重要经验之一。美国微软公司项目开发效率极高的原因之一，就是给项目责任者配置了充分的工作资源，诸如在团队组合、环境配备，以及激励机制等方面给与充分保障，惟独在开发时间上作了不可讨价还价的限定。韦尔奇谈到他的领导方法时说：“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时将资金作最合理的分配，投入到最合适的地方去。这就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。”
不过，这儿的充分资源不仅仅指物质方面，还必须包含思想理念、文化氛围、人际环境等等。作为领导者如何从精神上、物质上来为员工创造资源环境，是一件极为重要的事情。
员工的责任最为宝贵
责任是员工身上最为宝贵的东西。在企业内部，人的想法及其做事方式，各有不同。把不同的人集合起来，朝着共同的方向走并能够自觉工作，其关键的一点就是发挥人的责任这个粘合剂的作用。
那如何实现负责的格局？其关键的一点就是实行核心责任制。笔者作为一家公司的总经理，在培养公司责任文化过程中，有效实行一种新的管理方式，即核心责任人制，其基本内容就是在每个部门，乃至最基层的小组，还包括临时项目，确定一个责任人，这个人就叫做核心责任人。这个核心责任人担负着全部责任，做好或者没做好，不管谁的原因，都由核心责任人负全责。但为了实现自己的工作目标，核心责任人有责任倾力调用所有的周边资源，以实现自己负责的目标。当然，如遇不负责任或没能力负责的人，一旦发现马上调换。所以，员工很在乎这个责任。这个责任不仅仅是一个收入的问题，更重要的是得到了公司的信任和自己的锻炼机会。我把这一管理现象，概括为LMP责任机制。
角色无大小，关键是责任。以核心责任人为管理程序中的基本连接点，维系和衔接着部门与部门、员工与员工之间、以及工作边缘环节之间的工作关系。这种衔接宛如一个有机组合在一起的发动机群，主动、自觉、高效率运行。
开辟新的事业天地80年代，当日本西武集团的资产达到松下集团的20倍的时候，其掌门人———世界首富堤义明先生在回答记者关于为什么在已有巨大财富的情况下，还要如此热心投资全球酒店业的提问时说，财富的本身对他来说已经没有意义，但本集团事业的拓展对跟随他的员工来讲有着非常的意义，因为，一个新酒店的建立，一项新投资的开始，都为自己的属下开辟了新的事业天地。他们会得到在其它方面无与伦比的成就感。事业对每个人都是至关重要的。这就是一位当代著名企业家的人本心怀。
国内IT王国——联想集团的拆分，一下子给三位年轻少帅构建的三个崭新的事业平台，也充分说明了这一点。可以想象，当公司发展和员工的发展需求相吻合的时候，其员工的事业追求感和企业归属感胶合在一起，对企业的稳健增长发挥着强大的凝聚力和推动力。
时代在急剧变化，面对习惯已久的齿轮、螺丝型的管理模式，应该适时而变，现代企业人力资源管理的理念和机制也就应运而生。
