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中国企业管理变革的文化分析
中国企业家正面临双重挑战。一方面是社会转型所带来的不确定性，转轨经济需要企业家在种种制度和文化的变迁中做出冷静的分析与判断，把握属于自己的机会。另一方面，面对日益激烈的全球化竞争，中国企业必须在短时间内完成管理变革，提升企业自身的竞争实力。
要想在变革时代完成自己的使命，需要中国企业家有一种智慧。这种智慧更多地表现为一种领悟，一种对当下制度及文化环境的深度体认，表现为领悟之后的决断。
“我们是一边跑一边回头学走路。”这是一位中国企业家对自己企业的判断。一方面，在激烈的市场竞争中胜出，已经很不容易；另一方面，又要不断地回头解决企业经营管理各个环节上的问题。这种仓惶上路的紧张感似乎是很多企业家共同的心理体验，在企业经营中他们必须完成诸多使命：产权改造、激励机制、管理变革、塑造企业核心竞争力等等，而这些问题根本就不在一个层面上。
这就决定了转型期中国企业家面对的是一个更为复杂的商业环境，需要更多的智慧，而这种智慧需要某种更为广博的精神资源的推动。
什么可以在更本原的层面上推动中国企业的管理变革？是ERP吗，是供应链管理吗，是业务流程重组吗？这些企业管理技术层面的因素正在推动企业管理现代化的进程，它们是必须的。但是，我们仍然期待一种更深厚的精神资源的出现。
晚清红顶商人胡雪岩曾经给无数中国企业经营者带来启发。胡雪岩的权钱交易和官商勾结的生意经在很大程度上迎合了变革时期的权力寻租和贪污腐败。为了生意，胡雪岩甚至把自己心爱的小妾送给了别人。毫无疑问，这种严重扭曲的人格并不能成为现时中国企业家的榜样。曾国藩在晚清乱世整合各种资源的手段和谋略曾经让不少企业家为之叹服，更有不少企业家津津乐道于清宫王朝戏，揣摩其间的帝王权谋之道，这些显然不是是中国企业管理变革的精神资源。
曾经有人认真研究西方新教对于资本主义发展的重要作用，认为“有教堂的市场经济”要好过“没有教堂的市场经济”。宗教信仰对于经济发展有着不可估量的作用，遗憾的是当下的中国却又很难出现一个可以临时抱的上“佛脚”。
但是管理大智慧的出现的确需要“管理”之外的精神资源的支撑，因此，对于更有创生能力的精神资源的追寻和探索，将是我们极为重要的一项任务。
欧洲工商管理学院（INSEAD）的高登·雷丁(Gordon Redding)教授是国外较早研究华人企业的管理学者之一。他于1990年出版的《华人资本主义精神》一书，迄今为止仍是在这个领域内最重要的著作之一。雷丁在书中试图回答这样一个问题：什么是东南亚海外华人企业赖以成功的精神资源？
走向卓越的精神障碍
雷丁的结论大致可以用私人性、家长制、不安全感三点来概括。首先，华人的私人关系网络是他们进行各种商业交易的基础，包括外部市场上的交易和人员雇佣这样的企业内部交易。基于私人关系的各种交易不需要正式合同，往往效率很高。其次，华人组织里实行家长制，等级分明。不同等级的权利、义务不同，低层要孝顺、服从高层，但反过来高层也要关心、照顾低层。家长制的组织在一定规模内往往有很高的凝聚力。第三是不安全感。海外华人身处异乡，人生地不熟，随时可能遭到当地人的掠夺和驱逐，有强烈的不安全感。压力变动力，华人不得不辛勤地劳动，孜孜于经营，时刻不敢懈怠。
雷丁本人热爱亚洲文化，对中国人非常友好，但他仍然带有欧美人的视野局限。从某种意义上说，私人性、家长制、不安全感也正是妨碍华人建立世界一流卓越企业的精神障碍。私人性、家长制本质上讲的是同一个现象：华人不善于建立非私人的、基于契约的、平等的、正式的合作关系。反映到企业内部组织建设上，华人企业不善于进行职业化管理，搭建有可延展性、可复制性的大型现代科层制组织。而大型科层制组织是现代企业竞争的载体，尤其是在汽车、金融、大型连锁等战略性行业。在外部市场交易上，华人不善于与外人、陌生人建立良好的商业关系，市场交易往往局限在一个较小的圈子内，生意伙伴大多是熟人或者熟人的熟人。小圈子内交易成本降低的代价是圈子之外的交易成本趋于无穷大，交易根本无法实现，从而影响了整体经济效益的提高。
“一个中国人一条龙，三个中国人一条虫”，古往今来，中国人这个“合作障碍症”的顽疾不知让多少人扼腕而叹。要想治病，先得明白病理，我们先来看博弈论对合作的研究。大家都知道，一次性的囚徒困境博弈中（一锤子买卖），个体的经济理性使得大家走向集体福利的反面，无法使参与博弈的各方达成双赢或多赢的合作关系。但长期的交易关系（包括外部市场上、企业内部交易）相当于重复的囚徒困境，而重复的囚徒困境在一定条件下则有可能形成合作的均衡解。
问题在于，重复的囚徒困境的合作解只是所有可能均衡解中的一个。大量研究表明，任何经济手段、经济理性设计都无法保证合作的自动实现，合作只有靠博弈各方的“常规”、“预期”、“信念”来实现，而这种“常规”、“预期”、“信念”只能是外来的、外生的变量，只能靠共同的精神信仰来提供。也就是说，经济理性、法律理性是有局限的，这种局限性只能通过信仰的力量来调节，需要更为宽泛和深广的文化层面上的精神资源的支持。
伪集体主义与企业生存
很多人认为中国人的“合作障碍症”根于缺乏一个基于普遍主义的精神信仰。在西方，这种信仰来自于基督教，尤其是新教，人人生而平等，大家都是上帝的子民，各自平等地面对上帝，向上帝负责。在日本，这种信仰则来自于神道教、天皇崇拜，为国家、天皇，个人愿意贡献一切。西方强调个体本位、个体主义，先民富再国强；日本则强调集体本位、集体主义，大河有水小河满。
那么中国是什么？西方的中国研究学者一般都很牵强地把中国归入集体主义。中国与日本的区别绝对不比中国与西方的区别小，怎么能都是集体主义呢？清华大学的秦晖教授在谈到这个问题时一针见血地指出：中国是“伪集体主义”。一个“伪”字，道尽中国文化密码。
伪集体主义指的是中国人有两套理论，表面上讲集体主义，骨子里行利己主义。集体主义是话语(Discourse)，提供合法性（Legitimacy）, 起到遮羞布的作用。 满嘴里是天下、集体、以XX为家之类的大话，却都是给别人听的，自己其实从来不信。
所以中国公司内，高层给低层讲集体主义，强调奉献、服从的义务，却往往忘了自己关心、照顾低层，倾听低层意见的义务。集体主义中“子孝”与“父慈”相辅相成，比如日本公司里上司往往就非常尊重下属的意见，努力实行真正的集体决策；中国公司却往往名为集体决策，实为一言堂，下属表达的意见都是察言观色的结果，所以能够“发领导之未发”的下属往往平步青云。日本公司采用年功序列，其实质是一种延期支付制度，相当于员工给公司提供一笔信贷，员工年老了再支付；中国公司到该支付时却往往赖账，通常的手段是“买断工龄”，甚至找个茬儿把你开除了，几十年的老账莫名其妙地被一笔勾销。
父不慈、子难孝。中国公司的低层处于一种很尴尬的位置。一部分是老实人勤勤勉勉地服从、奉献；一部分则很勉强地虚与委蛇；一部分却变成了异议分子，整天牢骚满腹；另外一部分则成为机会主义分子，慢慢走向利己主义。
中国的国有大型企业也建成了相当成功的科层制组织关系，但是这种组织是在非市场经济条件下形成的，缺乏完善的激励机制。国有企业中，企业家的“觉悟”往往成为产权激励政策的替代品。这里面既有长期政治话语的熏陶，也有对儒家“己所不欲，勿施于人”的平等精神，“立己立人，达己达人”的互利精神的重新发现。但因为“觉悟”往往可遇不可求，企业高层领导的榜样作用，或者说是“人格魅力”所带来的巨大精神力量往往不能继续。因此就缺乏树立长期竞争优势的体制保障。
寻找怎样的精神资源
新加坡资深政要李光耀曾经不无遗憾地宣称亚洲价值观已经过时，走集体主义道路的日本如今一直处于经济发展停滞不前的困境中，看起来只有基督教尤其是新教影响下的西方资本主义如今仍保持强劲的竞争力。
中国人路在何方？是努力重建千疮百孔的集体主义，还是义无反顾地走向个体主义？中国企业如今更关注的似乎还不是这些问题，中国的企业家们现在更关心诸如产权制度、法律框架、激励机制、诚信体制这样的问题。但我们必须认识到，和经济理性一样，法律的理性是有边界的。缺乏共同的信仰，即使有世界上最好的法律框架，利己主义对利己主义的最后结果只能是一场“一切人对一切人的战争”。
中国企业界有很多“兄弟阋于墙”的例子，传统中国人别的方面再怎么“伪集体主义”，在家族荣誉这个问题上是不含糊的，祖先崇拜把大家庭牢牢地凝聚到一起。一些西方人如意大利人往往也是家族荣誉至高无上，在危难时刻绝对要保持团结，不能让The Name of the Family（家族荣誉）蒙羞。最近，菲亚特家族第三代掌门人去世，其庞大家族在危机中的团结能力，着实令人钦佩。中国私人企业如果连家族荣誉都不要，就等于中国人在家族内部发展合作的能力都扔掉了。毫无疑问，传统的家族集体主义在当前的社会文化中已经处于崩溃解体的境地。这是一个文化“失范”的时代，新旧传统精神资源都正在流失，能够支撑中国企业成长为世界一流企业的精神资源在哪里？
有慧心、想建立百年基业的中国企业家们一直在孜孜不倦地寻觅着，虽然每个企业的探索可能因它的行业归属和企业家个人精神特质而有所不同。中国现阶段比较成功的几个企业在精神资源问题上都做出了一些开创性的探索。
海尔的文化是日本式集体主义与德国式理性精神的融合。创业阶段的海尔受到较深的日本式集体主义的影响，强调员工对企业、国家的贡献（“敬业报国，追求卓越”）。海尔模糊的集体产权与这种集体主义的价值观相得益彰。海尔员工工作压力很大，薪水在同行里又不算高，很难想像一个公司能长期维持这样的局面。网上曾流传一封北京某名牌大学毕业生的公开信，痛诉在海尔公司实习的“悲惨”遭遇，如果此事属实的话，某种程度上可以看作是海尔的集体主义与那些更为张扬个性的文化之间碰撞的结果。
“不能叫雷锋吃亏，以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个雷锋成长且源远流长”的提法，曾经在华为内部产生很好的沟通效果。华为总裁任正非有极强的民族自尊心和自豪感，以振兴民族工业为己任，并有意识地利用这种民族主义精神去凝聚员工。与海尔不同，华为公司有不逊于外企的高薪以及大方的内部股权制度，曾有报导说华为高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，与员工付同样的费用，在工作和生活中都努力保持上下平等。这种“革命集体主义”虽然不是每个人都喜欢（所以进华为的新人流动率很大），但一段时间内它的强大战斗力却让对手们闻之胆丧！
联想建立的是一个类似于西方个体主义的企业文化。大家对杨元庆在联想公司推行直呼其名的做法可能印象较为深刻，看起来是小事，其实质是在用平等观念改造中国的根深蒂固的等级文化。联想的文化不高调，不强调新旧传统中的那些集体主义观念。联想的四条价值观（“服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新”）中的“诚信共享”与精神资源有关。公司的标准解释为：“我们诚实做人，注重信誉，坦诚相待，开诚布公；我们尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情；我们分享远景，相互协作，共享资源，共同发展；我们把个人追求融入到企业的长远发展之中。”不讳言个人利益，平等，尊重，信任，分享。所以联想的个体主义文化是有一定的延展性和自我复制能力的。
三个企业的精神资源各异，一段时间内都比较成功，但也都存在各自的问题。要找到一个和西方的新教、日本的神道教等量齐观的精神资源，担当为广大的中国企业提供“精神核子弹”的重任，看起来还离不开儒家。中国台湾的王永庆和张忠谋，作为两代华人企业家的杰出代表，一个走传统的家族集体主义，一个走西式个体主义，但在创造性地利用儒家精神资源方面，做得比内地企业要好。几乎与西方新教改革几乎同时出现的王阳明的“心学”，对个体、个性的发现与重视，对于儒学的现代化，都有很大的意义。只是“心学”墙里开花墙外香，在日、韩产生了广泛的影响（有点像新教那样刚开始在英伦、北欧发展），可惜在中国内地却只任其在寂寞中花开花落。
我们的精神资源应该是什么形态，是否一定是“儒学”，恐怕谁都不敢妄充先知。但是这样的问题是大家都要面对的：工资、奖金、股权能“买到”员工表面上的投入，员工对企业的深度认同则需要价值观层面的统一，需要一个共享的精神资源；同样，经济理性、法律理性也许能解决温饱问题，能解决小康问题，但很难带来一个高度发达、长期繁荣的国家。
要想在变革时代完成自己的使命，需要中国企业家有一种智慧。这种智慧更多地表现为一种领悟，一种对当下制度及文化环境的深度体认，表现为领悟之后的决断。
“我们是一边跑一边回头学走路。”这是一位中国企业家对自己企业的判断。一方面，在激烈的市场竞争中胜出，已经很不容易；另一方面，又要不断地回头解决企业经营管理各个环节上的问题。这种仓惶上路的紧张感似乎是很多企业家共同的心理体验，在企业经营中他们必须完成诸多使命：产权改造、激励机制、管理变革、塑造企业核心竞争力等等，而这些问题根本就不在一个层面上。
这就决定了转型期中国企业家面对的是一个更为复杂的商业环境，需要更多的智慧，而这种智慧需要某种更为广博的精神资源的推动。
什么可以在更本原的层面上推动中国企业的管理变革？是ERP吗，是供应链管理吗，是业务流程重组吗？这些企业管理技术层面的因素正在推动企业管理现代化的进程，它们是必须的。但是，我们仍然期待一种更深厚的精神资源的出现。
晚清红顶商人胡雪岩曾经给无数中国企业经营者带来启发。胡雪岩的权钱交易和官商勾结的生意经在很大程度上迎合了变革时期的权力寻租和贪污腐败。为了生意，胡雪岩甚至把自己心爱的小妾送给了别人。毫无疑问，这种严重扭曲的人格并不能成为现时中国企业家的榜样。曾国藩在晚清乱世整合各种资源的手段和谋略曾经让不少企业家为之叹服，更有不少企业家津津乐道于清宫王朝戏，揣摩其间的帝王权谋之道，这些显然不是是中国企业管理变革的精神资源。
曾经有人认真研究西方新教对于资本主义发展的重要作用，认为“有教堂的市场经济”要好过“没有教堂的市场经济”。宗教信仰对于经济发展有着不可估量的作用，遗憾的是当下的中国却又很难出现一个可以临时抱的上“佛脚”。
但是管理大智慧的出现的确需要“管理”之外的精神资源的支撑，因此，对于更有创生能力的精神资源的追寻和探索，将是我们极为重要的一项任务。
欧洲工商管理学院（INSEAD）的高登·雷丁(Gordon Redding)教授是国外较早研究华人企业的管理学者之一。他于1990年出版的《华人资本主义精神》一书，迄今为止仍是在这个领域内最重要的著作之一。雷丁在书中试图回答这样一个问题：什么是东南亚海外华人企业赖以成功的精神资源？
走向卓越的精神障碍
雷丁的结论大致可以用私人性、家长制、不安全感三点来概括。首先，华人的私人关系网络是他们进行各种商业交易的基础，包括外部市场上的交易和人员雇佣这样的企业内部交易。基于私人关系的各种交易不需要正式合同，往往效率很高。其次，华人组织里实行家长制，等级分明。不同等级的权利、义务不同，低层要孝顺、服从高层，但反过来高层也要关心、照顾低层。家长制的组织在一定规模内往往有很高的凝聚力。第三是不安全感。海外华人身处异乡，人生地不熟，随时可能遭到当地人的掠夺和驱逐，有强烈的不安全感。压力变动力，华人不得不辛勤地劳动，孜孜于经营，时刻不敢懈怠。
雷丁本人热爱亚洲文化，对中国人非常友好，但他仍然带有欧美人的视野局限。从某种意义上说，私人性、家长制、不安全感也正是妨碍华人建立世界一流卓越企业的精神障碍。私人性、家长制本质上讲的是同一个现象：华人不善于建立非私人的、基于契约的、平等的、正式的合作关系。反映到企业内部组织建设上，华人企业不善于进行职业化管理，搭建有可延展性、可复制性的大型现代科层制组织。而大型科层制组织是现代企业竞争的载体，尤其是在汽车、金融、大型连锁等战略性行业。在外部市场交易上，华人不善于与外人、陌生人建立良好的商业关系，市场交易往往局限在一个较小的圈子内，生意伙伴大多是熟人或者熟人的熟人。小圈子内交易成本降低的代价是圈子之外的交易成本趋于无穷大，交易根本无法实现，从而影响了整体经济效益的提高。
“一个中国人一条龙，三个中国人一条虫”，古往今来，中国人这个“合作障碍症”的顽疾不知让多少人扼腕而叹。要想治病，先得明白病理，我们先来看博弈论对合作的研究。大家都知道，一次性的囚徒困境博弈中（一锤子买卖），个体的经济理性使得大家走向集体福利的反面，无法使参与博弈的各方达成双赢或多赢的合作关系。但长期的交易关系（包括外部市场上、企业内部交易）相当于重复的囚徒困境，而重复的囚徒困境在一定条件下则有可能形成合作的均衡解。
问题在于，重复的囚徒困境的合作解只是所有可能均衡解中的一个。大量研究表明，任何经济手段、经济理性设计都无法保证合作的自动实现，合作只有靠博弈各方的“常规”、“预期”、“信念”来实现，而这种“常规”、“预期”、“信念”只能是外来的、外生的变量，只能靠共同的精神信仰来提供。也就是说，经济理性、法律理性是有局限的，这种局限性只能通过信仰的力量来调节，需要更为宽泛和深广的文化层面上的精神资源的支持。
伪集体主义与企业生存
很多人认为中国人的“合作障碍症”根于缺乏一个基于普遍主义的精神信仰。在西方，这种信仰来自于基督教，尤其是新教，人人生而平等，大家都是上帝的子民，各自平等地面对上帝，向上帝负责。在日本，这种信仰则来自于神道教、天皇崇拜，为国家、天皇，个人愿意贡献一切。西方强调个体本位、个体主义，先民富再国强；日本则强调集体本位、集体主义，大河有水小河满。
那么中国是什么？西方的中国研究学者一般都很牵强地把中国归入集体主义。中国与日本的区别绝对不比中国与西方的区别小，怎么能都是集体主义呢？清华大学的秦晖教授在谈到这个问题时一针见血地指出：中国是“伪集体主义”。一个“伪”字，道尽中国文化密码。
伪集体主义指的是中国人有两套理论，表面上讲集体主义，骨子里行利己主义。集体主义是话语(Discourse)，提供合法性（Legitimacy）, 起到遮羞布的作用。 满嘴里是天下、集体、以XX为家之类的大话，却都是给别人听的，自己其实从来不信。
所以中国公司内，高层给低层讲集体主义，强调奉献、服从的义务，却往往忘了自己关心、照顾低层，倾听低层意见的义务。集体主义中“子孝”与“父慈”相辅相成，比如日本公司里上司往往就非常尊重下属的意见，努力实行真正的集体决策；中国公司却往往名为集体决策，实为一言堂，下属表达的意见都是察言观色的结果，所以能够“发领导之未发”的下属往往平步青云。日本公司采用年功序列，其实质是一种延期支付制度，相当于员工给公司提供一笔信贷，员工年老了再支付；中国公司到该支付时却往往赖账，通常的手段是“买断工龄”，甚至找个茬儿把你开除了，几十年的老账莫名其妙地被一笔勾销。
父不慈、子难孝。中国公司的低层处于一种很尴尬的位置。一部分是老实人勤勤勉勉地服从、奉献；一部分则很勉强地虚与委蛇；一部分却变成了异议分子，整天牢骚满腹；另外一部分则成为机会主义分子，慢慢走向利己主义。
中国的国有大型企业也建成了相当成功的科层制组织关系，但是这种组织是在非市场经济条件下形成的，缺乏完善的激励机制。国有企业中，企业家的“觉悟”往往成为产权激励政策的替代品。这里面既有长期政治话语的熏陶，也有对儒家“己所不欲，勿施于人”的平等精神，“立己立人，达己达人”的互利精神的重新发现。但因为“觉悟”往往可遇不可求，企业高层领导的榜样作用，或者说是“人格魅力”所带来的巨大精神力量往往不能继续。因此就缺乏树立长期竞争优势的体制保障。
寻找怎样的精神资源
新加坡资深政要李光耀曾经不无遗憾地宣称亚洲价值观已经过时，走集体主义道路的日本如今一直处于经济发展停滞不前的困境中，看起来只有基督教尤其是新教影响下的西方资本主义如今仍保持强劲的竞争力。
中国人路在何方？是努力重建千疮百孔的集体主义，还是义无反顾地走向个体主义？中国企业如今更关注的似乎还不是这些问题，中国的企业家们现在更关心诸如产权制度、法律框架、激励机制、诚信体制这样的问题。但我们必须认识到，和经济理性一样，法律的理性是有边界的。缺乏共同的信仰，即使有世界上最好的法律框架，利己主义对利己主义的最后结果只能是一场“一切人对一切人的战争”。
中国企业界有很多“兄弟阋于墙”的例子，传统中国人别的方面再怎么“伪集体主义”，在家族荣誉这个问题上是不含糊的，祖先崇拜把大家庭牢牢地凝聚到一起。一些西方人如意大利人往往也是家族荣誉至高无上，在危难时刻绝对要保持团结，不能让The Name of the Family（家族荣誉）蒙羞。最近，菲亚特家族第三代掌门人去世，其庞大家族在危机中的团结能力，着实令人钦佩。中国私人企业如果连家族荣誉都不要，就等于中国人在家族内部发展合作的能力都扔掉了。毫无疑问，传统的家族集体主义在当前的社会文化中已经处于崩溃解体的境地。这是一个文化“失范”的时代，新旧传统精神资源都正在流失，能够支撑中国企业成长为世界一流企业的精神资源在哪里？
有慧心、想建立百年基业的中国企业家们一直在孜孜不倦地寻觅着，虽然每个企业的探索可能因它的行业归属和企业家个人精神特质而有所不同。中国现阶段比较成功的几个企业在精神资源问题上都做出了一些开创性的探索。
海尔的文化是日本式集体主义与德国式理性精神的融合。创业阶段的海尔受到较深的日本式集体主义的影响，强调员工对企业、国家的贡献（“敬业报国，追求卓越”）。海尔模糊的集体产权与这种集体主义的价值观相得益彰。海尔员工工作压力很大，薪水在同行里又不算高，很难想像一个公司能长期维持这样的局面。网上曾流传一封北京某名牌大学毕业生的公开信，痛诉在海尔公司实习的“悲惨”遭遇，如果此事属实的话，某种程度上可以看作是海尔的集体主义与那些更为张扬个性的文化之间碰撞的结果。
“不能叫雷锋吃亏，以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个雷锋成长且源远流长”的提法，曾经在华为内部产生很好的沟通效果。华为总裁任正非有极强的民族自尊心和自豪感，以振兴民族工业为己任，并有意识地利用这种民族主义精神去凝聚员工。与海尔不同，华为公司有不逊于外企的高薪以及大方的内部股权制度，曾有报导说华为高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，与员工付同样的费用，在工作和生活中都努力保持上下平等。这种“革命集体主义”虽然不是每个人都喜欢（所以进华为的新人流动率很大），但一段时间内它的强大战斗力却让对手们闻之胆丧！
联想建立的是一个类似于西方个体主义的企业文化。大家对杨元庆在联想公司推行直呼其名的做法可能印象较为深刻，看起来是小事，其实质是在用平等观念改造中国的根深蒂固的等级文化。联想的文化不高调，不强调新旧传统中的那些集体主义观念。联想的四条价值观（“服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新”）中的“诚信共享”与精神资源有关。公司的标准解释为：“我们诚实做人，注重信誉，坦诚相待，开诚布公；我们尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情；我们分享远景，相互协作，共享资源，共同发展；我们把个人追求融入到企业的长远发展之中。”不讳言个人利益，平等，尊重，信任，分享。所以联想的个体主义文化是有一定的延展性和自我复制能力的。
三个企业的精神资源各异，一段时间内都比较成功，但也都存在各自的问题。要找到一个和西方的新教、日本的神道教等量齐观的精神资源，担当为广大的中国企业提供“精神核子弹”的重任，看起来还离不开儒家。中国台湾的王永庆和张忠谋，作为两代华人企业家的杰出代表，一个走传统的家族集体主义，一个走西式个体主义，但在创造性地利用儒家精神资源方面，做得比内地企业要好。几乎与西方新教改革几乎同时出现的王阳明的“心学”，对个体、个性的发现与重视，对于儒学的现代化，都有很大的意义。只是“心学”墙里开花墙外香，在日、韩产生了广泛的影响（有点像新教那样刚开始在英伦、北欧发展），可惜在中国内地却只任其在寂寞中花开花落。
我们的精神资源应该是什么形态，是否一定是“儒学”，恐怕谁都不敢妄充先知。但是这样的问题是大家都要面对的：工资、奖金、股权能“买到”员工表面上的投入，员工对企业的深度认同则需要价值观层面的统一，需要一个共享的精神资源；同样，经济理性、法律理性也许能解决温饱问题，能解决小康问题，但很难带来一个高度发达、长期繁荣的国家。
