百事：英雄不问出处 给员工360度空间

    3月5日的美国《财富》杂志，公布了2001年度“美国最受敬慕的公司”的调查评选结果和各行业的排行榜。百事公司蝉联“美国最受敬慕的公司”并荣膺饮料行业第一桂冠。 

　 当大家习惯地把跨国公司人才限定在“名校、海归、MBA”的狭隘圈子里时，百事员工的各种“出身”彻底改变了我们的固定思维。百事员工中，既有初出校门的大学生，也有转战商场的精英、“半路出家”的财务高手。“一个好球队，球员技术要过硬，组合更要最优。公司也是一样，高手云集，不一定是运作得最好的公司”。百事饮料国际集团中国区组织能力总监彭海涛说，与单纯的学历相比，百事更注重员工的潜能与品质，团队协作和发展。 

　 为百事所青睐的人才究竟需要“何德何能”呢？彭海涛说，百事在面试、招聘员工时，特别注重3大方面——专业能力、管理能力（潜能）和个人品质。他特别强调：“一个优秀的百事员工，应具有在既有能力基础上培养发展的可塑性（潜能）”。 

　 秉着公平客观的原则，百事建立了一套自己独有的目标选材系统。进入百事一般要经过3至4次面试。面试前，公司根据职位的能力要求对理想人选设定统一标准。在面试过程中，运用行为科学的方法来考查应聘者的能力和潜力。最后内部形成一致意见。这种系统运作，保证了对每个候选人的公平。 

　 广州分公司何晓峰的入选就是百事择才标准的最好样本。何晓峰在1990年从大专会计系毕业，单从学历而言，并不具备太强的竞争力。但他不间断的学习经历，引起了考官的兴趣：自考、英语学习、电脑培训、注册会计师考试……百事的考官们最终选择了何晓峰，因为他的这种不断学习不断自我提升的精神，恰恰符合了百事的人才标准。 

　 现从事财务工作的汪立宇在进入百事之前，没有任何与财务相关的学习经历。1996年百事公司在中国挑选管理培训生，大学刚毕业的汪立宇幸运入选。初出茅庐的他，在上海接受了3个月的培训后，进入了公司的IT部门。由于工作慢慢与财务挂钩，他就边工作边学习，“潜能被慢慢地挖掘出来”。曾经是财务门外汉的汪立宇如今已进入香港分公司的核心财务部门。 

    提供有针对性的培训和广阔的发展空间，是百事饮料国际集团中国区组织能力总监彭海涛引以为豪的百事人才策略之一。彭介绍说，百事在这方面的投入量和覆盖面都是非常大的。每个百事员工都有机会接受培训，而我们选择培训项目的标准是“量体裁衣”。比如社会上流行MBA，但我们并不主张所有的人都去读MBA。每个员工可根据自己的发展需求选择参加相应的培训。 

    百事的培训，不仅限于专业和管理技能。彭海涛说，公司鼓励员工Take Charge（主动把握）自己的职业发展。公司则为员工提供发展平台。2001年百事在全球推出了员工职业发展旅程计划，每个百事员工都接受了入门阶段的培训。这个培训主要帮助员工了解目前自己的能力现状，明确职业发展的兴趣和方向，设定在百事的职业发展目标，制订实现这个目标的行动计划。同时百事在全球推出了MyDevelopNet内部网站，为员工提供职业发展管理工具和信息。 

    市场部的林键最初进入公司人事部任职。工作一年后，林键学到了很多东西，心里也有了不少想法。她在自己的职业发展计划里提出希望到市场部去接受更大的挑战。上司对她的这一想法表现得非常开放和友善，他们进行了一次长时间的谈话，在确认林键是经过深思熟虑后，公司同意了她的申请。鉴于她在市场方面没有任何经验，在相当一段时间内，公司给她提供机会，参加市场部各团队的活动，熟悉市场部业务，最后，林键入选百事可乐品牌团队。 

    林键对百事的职业发展体制赞不绝口。她说，百事为员工提供了一个360度的空间，让你对自己的职业生涯作充分的自主性规划。现在林键每年都会为自己设置年度职业发展目标，然后在主管的辅助下制订实施计划，并定期进行阶段总结和反馈。 

    彭海涛说，单纯地给人才以发展空间还是不够的。在百事，每一级主管都要承担起培养下属的责任。公司为主管们提供培训以帮助他们更新观念，提高他们辅导下属发展的技巧和能力，同时把员工发展作为他们业绩考核的一项重要指标。只有使员工保持与公司的同步发展，才能获得双赢的结果，也才能真正留住人才。