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思科 八次面试甄选人才
要想成为一名思科公司的员工，需经过五至八次面试，思科（中国）人力资源总监关迟先生认为，应聘者能否有助于客户的成功，能否适应团队的要求，可以通过面谈和其他多方面的观察得以了解。比如，可以听听他说怎么样看待团队合作、怎么样把握目标……
采访思科系统（中国）网络技术有限公司人力资源总监关迟先生时，他刚刚回到北京，一身轻松随意的装束：棉衬衫，条绒裤，跟我预期中的西服革履判然有别。这身装束也恰到好处地反映了思科的企业文化：开放而具有亲和力。
我们的采访直接切入正题，关迟向记者介绍了思科特色的用人理念。
聘人原则：重面试不重笔试 思科招聘新员工有一个严谨的面试过程。简历提交上来以后，专门负责招聘的同事进行履历表的审核以及电话的过滤。通过这两关的人一般还要经过五到八次面试。面试是由招聘经理召集面试人来进行的。一般来讲面试者中有求职者未来的老板，同时还有未来的同事。因为思科是一个蛮虚拟的公司，例如，有的人是从美国的项目组派来支持中国销售工作的产品专家，但是他在把美国的最新产品介绍到中国来的时候，可能要在新加坡拉两个人，澳洲拉两个人。所以，这样的虚拟团队有很多沟通和项目管理工作不能在同一间办公室进行，这要求团队的成员必须有很强的沟通能力。找一些平行的人来与求职者面对面沟通，就是为了确保这个人是大家都能接受的一个合作对象。
对应届毕业生的招聘，关迟表示较少录用刚刚从学校毕业的学生。如果一个人清华毕业几年之后，应聘他唯一能够说的还是“我是清华毕业”，基本上这个人是不会被录用的。因为思科看重的是这个人毕业之后能够用“清华毕业”达成什么样的成果，他在工作后能力的成长性如何。因为有些人成长到一定阶段可能会慢下来，就不能配合公司的高速成长。
关迟强调，思科一般不用笔试的方式录用员工，除非是一些事务性的工作，比如必须掌握某些电脑的技巧。面试法到目前为止效果不错。
招人渠道：员工转介员工
“我们目前的招聘渠道包括报纸、网站、内部员工引见。这几种方法我们更认可员工引见。公司40%～45%的新员工是通过内部员工的介绍加入到公司里来的，我们把这个叫做‘员工转介员工’。它有几个好处：第一，被介绍人往往与介绍人有过合作关系，因此已经有一个团队合作的基础。第二，因为彼此认识，所以很少需要做资历调查。第三，因为我们对来人的情况已有了解，所以新来者可以较快进入岗位，缩短启动和开始发挥生产力的时间。我们还有10%～15%的人是通过猎头公司进来的。这个比例在逐季、逐年地缩小。以美国思科来说，百分之六十几的人都是通过员工引介的系统进来的。我们也在往这个方向努力。”
关迟在谈到思科招聘新人时同时强调，“我们有一批具有优秀素质的人才，这些人在一个充满远景的公司，为了创造未来而工作，同时分享公司的成功。我们需要的人员是最有才能的前10%。这前10%的人应具有较高的智商，有一定的职业好奇心。此外，对我们来说，这些人还要有开放的心态和良好的适应性。因为像Internet这种东西变化太快，很多人今天做这个职位，明天就可能换另一个职位。同时员工还要满怀激情地把他的长处发挥出来。有了这份激情，就能够相信员工是为了一个更好的远景而工作，而不只是为了今天糊口而工作”。
留人机制：物质精神两手抓
在留住人才方面，思科有物质的和非物质的激励机制。激励机制的中心思想是分享公司的成功。具体来讲，思科首先有一个经过市场调查的、有竞争力的薪资。关迟告诉记者，思科的底薪不是业界最高的，因为公司希望收入能够与员工的业绩更多地挂钩。以销售人员为例，在底薪之上有一个销售奖金。这个奖金会与他的客户满意度和销售的业绩做一个很强的挂钩。另外还有期权，原则上每一个员工进来以后，每一年都会给一次期权。每一年会有一个不同的分配原则，这是会变动的。每人得到的期权多少，跟公司每一年放多少期权出来给所有员工有很大关系，还有就是个人表现。对于非销售人员，奖金就是个人表现占一部分；客户满意程度占一部分指客户对整个公司的满意程度；公司整体财务表现占一部分。然后把这三个方面以三足鼎立的方式做一个分享。非销售员工也有期权。物质奖励中还有一个“即时奖”。比如说员工在销售中有超越平常的表现，那么他的主管随时可以在50到2000美金的范围内对他给予奖励。
关迟表示给员工的精神奖励最重要的基础是，公司雇用的人都是在他所处的领域位于前10％的出色的人。这些出色的人的特性就是：他要跟他自己比赛。他愿意选择到一个同事跟自己有可比性的环境工作。如果给员工创造这样一个良性竞争的环境，他就会自己跟自己比赛，而员工个人能力的成长就是公司对他的一个精神奖励。
关迟还告诉记者，思科给员工提供了一个非常有弹性的工作环境。以美国来说，有些人一个月只到总公司上两个星期的班。中国公司也不太重视在员工在公司工作的时间长短，而只重视工作结果。由于内部网的使用和各种工具的连接，在北京工作和在成都工作没有多大分别。思科创造一种弹性的空间，是因为平心而论，每个人都会有星期一早晨不想来上班的时候。但时间上的弹性通常取决于主管或老板能否认可这个东西。我们非常讲究结果，也就是目标明确，比如人力资源和财务部门每一季都有自己的滚动目标；但是时间性以及如何来做是由自己决定的。
采访思科系统（中国）网络技术有限公司人力资源总监关迟先生时，他刚刚回到北京，一身轻松随意的装束：棉衬衫，条绒裤，跟我预期中的西服革履判然有别。这身装束也恰到好处地反映了思科的企业文化：开放而具有亲和力。
我们的采访直接切入正题，关迟向记者介绍了思科特色的用人理念。
聘人原则：重面试不重笔试 思科招聘新员工有一个严谨的面试过程。简历提交上来以后，专门负责招聘的同事进行履历表的审核以及电话的过滤。通过这两关的人一般还要经过五到八次面试。面试是由招聘经理召集面试人来进行的。一般来讲面试者中有求职者未来的老板，同时还有未来的同事。因为思科是一个蛮虚拟的公司，例如，有的人是从美国的项目组派来支持中国销售工作的产品专家，但是他在把美国的最新产品介绍到中国来的时候，可能要在新加坡拉两个人，澳洲拉两个人。所以，这样的虚拟团队有很多沟通和项目管理工作不能在同一间办公室进行，这要求团队的成员必须有很强的沟通能力。找一些平行的人来与求职者面对面沟通，就是为了确保这个人是大家都能接受的一个合作对象。
对应届毕业生的招聘，关迟表示较少录用刚刚从学校毕业的学生。如果一个人清华毕业几年之后，应聘他唯一能够说的还是“我是清华毕业”，基本上这个人是不会被录用的。因为思科看重的是这个人毕业之后能够用“清华毕业”达成什么样的成果，他在工作后能力的成长性如何。因为有些人成长到一定阶段可能会慢下来，就不能配合公司的高速成长。
关迟强调，思科一般不用笔试的方式录用员工，除非是一些事务性的工作，比如必须掌握某些电脑的技巧。面试法到目前为止效果不错。
招人渠道：员工转介员工
“我们目前的招聘渠道包括报纸、网站、内部员工引见。这几种方法我们更认可员工引见。公司40%～45%的新员工是通过内部员工的介绍加入到公司里来的，我们把这个叫做‘员工转介员工’。它有几个好处：第一，被介绍人往往与介绍人有过合作关系，因此已经有一个团队合作的基础。第二，因为彼此认识，所以很少需要做资历调查。第三，因为我们对来人的情况已有了解，所以新来者可以较快进入岗位，缩短启动和开始发挥生产力的时间。我们还有10%～15%的人是通过猎头公司进来的。这个比例在逐季、逐年地缩小。以美国思科来说，百分之六十几的人都是通过员工引介的系统进来的。我们也在往这个方向努力。”
关迟在谈到思科招聘新人时同时强调，“我们有一批具有优秀素质的人才，这些人在一个充满远景的公司，为了创造未来而工作，同时分享公司的成功。我们需要的人员是最有才能的前10%。这前10%的人应具有较高的智商，有一定的职业好奇心。此外，对我们来说，这些人还要有开放的心态和良好的适应性。因为像Internet这种东西变化太快，很多人今天做这个职位，明天就可能换另一个职位。同时员工还要满怀激情地把他的长处发挥出来。有了这份激情，就能够相信员工是为了一个更好的远景而工作，而不只是为了今天糊口而工作”。
留人机制：物质精神两手抓
在留住人才方面，思科有物质的和非物质的激励机制。激励机制的中心思想是分享公司的成功。具体来讲，思科首先有一个经过市场调查的、有竞争力的薪资。关迟告诉记者，思科的底薪不是业界最高的，因为公司希望收入能够与员工的业绩更多地挂钩。以销售人员为例，在底薪之上有一个销售奖金。这个奖金会与他的客户满意度和销售的业绩做一个很强的挂钩。另外还有期权，原则上每一个员工进来以后，每一年都会给一次期权。每一年会有一个不同的分配原则，这是会变动的。每人得到的期权多少，跟公司每一年放多少期权出来给所有员工有很大关系，还有就是个人表现。对于非销售人员，奖金就是个人表现占一部分；客户满意程度占一部分指客户对整个公司的满意程度；公司整体财务表现占一部分。然后把这三个方面以三足鼎立的方式做一个分享。非销售员工也有期权。物质奖励中还有一个“即时奖”。比如说员工在销售中有超越平常的表现，那么他的主管随时可以在50到2000美金的范围内对他给予奖励。
关迟表示给员工的精神奖励最重要的基础是，公司雇用的人都是在他所处的领域位于前10％的出色的人。这些出色的人的特性就是：他要跟他自己比赛。他愿意选择到一个同事跟自己有可比性的环境工作。如果给员工创造这样一个良性竞争的环境，他就会自己跟自己比赛，而员工个人能力的成长就是公司对他的一个精神奖励。
关迟还告诉记者，思科给员工提供了一个非常有弹性的工作环境。以美国来说，有些人一个月只到总公司上两个星期的班。中国公司也不太重视在员工在公司工作的时间长短，而只重视工作结果。由于内部网的使用和各种工具的连接，在北京工作和在成都工作没有多大分别。思科创造一种弹性的空间，是因为平心而论，每个人都会有星期一早晨不想来上班的时候。但时间上的弹性通常取决于主管或老板能否认可这个东西。我们非常讲究结果，也就是目标明确，比如人力资源和财务部门每一季都有自己的滚动目标；但是时间性以及如何来做是由自己决定的。
