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企业应如何面对危机(1)
主持人：梁吴蓓琳（公关基金会执行长）
与谈人：张晓玲（理登公关公司总经理）（依笔画顺序排列）
赵政岷（工商时报企业生活组主任）
黄懿慧（政学广告系副教授）
整 理：编辑部
梁吴蓓琳（以下简称梁吴）：首先请各位对「危机」下个定义。
黄懿慧（以下简称黄）：我想引用Boston University教授Otto Lerbinger对组织所下的定义：「对组织的名誉、获利、生存和成长已经或有可能造成威胁或危害的事件」，这包含两个层面，一是危机所造成的影响，另一则是灾害发生的时间。Lerbinger认为危机的范围涵盖组织的名誉、获利、生存和成长四面向，另外在时间层面上，「已经」或「可能」产生灾害的事件都涵盖在危机的范围界定内。
张晓玲（以下简称张）：危机的前身可能是在它尚未使人感受到压力，或是尚未出现在媒体前，我们称它为「议题管理」。危机是无时无刻会发生的，最好是在危机还未形成时就做管理，而不是在发生之后，故时间点必须要拉到之前的议题管理；而经营者要经过多少的民众抱怨或后遗症后，才能发现「这就是危机」？
事实上若从学术规划上来看，危机早就发生了，因为前面已有太多的不满。如果站在一个教育企业界的观念来看的话，要谈危机一定要将它的时间点拉长到前面的issue。
就我所处理有关危机的实际经验来看，我发现其实常只是「阴错阳差」，你觉得这件事情没那么重要、或事情已通报上来，只是放在桌上还没看到，使得事件正式进入危机的阶段。
梁吴：因此议题管理使危机可事先防范，但有的危机是企业本身的责任，可能是在某些事情上没有处理好而造成危机，另有些事情或许不是企业的错，却被牵连在里面。现在暂且不论企业的对与错，在危机尚未发生时，是否有什么方法可以防范？
赵政岷（以下简称赵）：就刚才所讨论的，不论是危机的定义或是如何防范危机的发生，我觉得都可以将其加以切割。事件发生后成为一危机，我们常看到危机最后演变成不可收拾的地步，媒体或利害关系人不肯善罢甘休，问题可能不是危机的本身，而是处理危机的过程，也许是遮掩、欺骗、转移话题或看不到信赖等。
另外则是原本为「事情」的危机，但发展到最后却成了「人」的危机，不是因为人们不肯接受这个灾难或产品上瑕疵，而是大家无法信赖你的公司如何对待产品的态度，及是否能与消费者站在同理心的立场。媒体除了在问你对这事情的处理方式，其实也在不断的感受及接收你们公司的态度及立场。
对媒体而言，可以不需要立即有答案，但却要马上有态度。灾难的本身是危机，但我常觉得现今的危机是企业和社会、企业和员工、企业和消费者间的「关系危机」，这须在未发生前就先去做好，因为关系不可能在瞬间建立。只着重事情本身，事实上常有许多时候是无法立即有进度的，而站在媒体立场，不一定要全盘托出，但有讲比没讲来得好。
张：我们先来定义危机种类？根据Otto Lerbinger的书上，他将危机分成七种，一是Natural Crisis，第二为近几年常见的Technological crisis，第三是Confrontation crisis，这与刚才所说的关系较类似，例如工厂与周围的居民、资方与劳方等，接下来是指由恶意造成的（Crisis of Malevolence），如有人因为不好的企图而去威胁、下药等，由统计数字上来看，这类事件不只在台湾，在各个先进国家都是与日俱增。另外我认为很重要的是经营者价值有所扭曲（Crisis of skewed management values），忘记了公司何以会成功，及他对社会、顾客、员工的责任。第六是欺骗（Crisis of deception），如前阵子日本的雪印奶粉，最后则是Management misconduct。
了解危机的种类及原因后，企业主可明白的看出危机是随时随地的，但我觉得中国人常有一种侥幸心态「我不会那么倒霉吧！」、「怎么可能怎么会轮到我？」
赵：这七类危机都各有其应对方式，但我们常忽略了危机所衍伸出来的问题并不只是这七类而已，因此我认为危机不是单一的，而是复杂并连结在一起的。我想强调的是事情在发生之后的过程、人的问题及与消费者间的心态。一个好的企业，被社会、媒体信赖的企业，当它犯错时，其实大家都愿意给它机会，因此如果企业只是为了处理危机事件本身而忽略了其中的过程，这背后所付出的成本就太大了。
黄：对于如何面对媒体，我想谈的是危机管理者面对危机的心态与态度问题。当事件发生时，许多人会抱持「这件事不算什么危机」，所以不太愿意面对媒体，这是危机界定的问题。其次则管理者面对危机时态度问题，研究发现，危机管者在危机发生时常有以下几种特质，一是管理者常会产生异于平常的状况，例如平时是一个积极、平和的人，但当发生危机时，常会出现「不说不做」的态度，或是另一种极端反应－采取强烈抗辩的心态；第二类状况是个人特质会产生膨胀现象，例如平时容易紧张，危机发生时就更易紧张，使原有的特质膨胀出来；最后一种也是最常见的情况，危机处理者会去寻找代罪羔羊。
另值得一提的是，危机是有生命周期的，从潜伏期、酝酿期、爆发期到恢复期。在危机爆发时，理论上说来此时要做的是「灾害控制」（damage control），但实例上常可看到许多危机当事人，不管是企业或政治人物，在危机「爆发」阶段，最常做的事情却是想将时间拉到危机未发生的阶段，企图将危机掩盖下来，或者希望危机不要发生。
在这种情况下，危机管理者不会去正视危机的发生，并仔细思考后面的问题。所以我们看到很多人采取各种方法，例如抽广告或关说的方法，企图将新闻压下来，或是告诉大家并没有发生这件事情。也许主事者认为他是在做damage control的工作，但是，却可能让媒体或公众认为他在欺骗。
因此我认为管理者面对危机的心态是一个蛮重要的课题，我们大部份谈危机管理时多着重在策略层面或技术层面，但是我认为如果不去面对心态上的问题，那么可能会在一开始的立基点上产生偏误。
与谈人：张晓玲（理登公关公司总经理）（依笔画顺序排列）
赵政岷（工商时报企业生活组主任）
黄懿慧（政学广告系副教授）
整 理：编辑部
梁吴蓓琳（以下简称梁吴）：首先请各位对「危机」下个定义。
黄懿慧（以下简称黄）：我想引用Boston University教授Otto Lerbinger对组织所下的定义：「对组织的名誉、获利、生存和成长已经或有可能造成威胁或危害的事件」，这包含两个层面，一是危机所造成的影响，另一则是灾害发生的时间。Lerbinger认为危机的范围涵盖组织的名誉、获利、生存和成长四面向，另外在时间层面上，「已经」或「可能」产生灾害的事件都涵盖在危机的范围界定内。
张晓玲（以下简称张）：危机的前身可能是在它尚未使人感受到压力，或是尚未出现在媒体前，我们称它为「议题管理」。危机是无时无刻会发生的，最好是在危机还未形成时就做管理，而不是在发生之后，故时间点必须要拉到之前的议题管理；而经营者要经过多少的民众抱怨或后遗症后，才能发现「这就是危机」？
事实上若从学术规划上来看，危机早就发生了，因为前面已有太多的不满。如果站在一个教育企业界的观念来看的话，要谈危机一定要将它的时间点拉长到前面的issue。
就我所处理有关危机的实际经验来看，我发现其实常只是「阴错阳差」，你觉得这件事情没那么重要、或事情已通报上来，只是放在桌上还没看到，使得事件正式进入危机的阶段。
梁吴：因此议题管理使危机可事先防范，但有的危机是企业本身的责任，可能是在某些事情上没有处理好而造成危机，另有些事情或许不是企业的错，却被牵连在里面。现在暂且不论企业的对与错，在危机尚未发生时，是否有什么方法可以防范？
赵政岷（以下简称赵）：就刚才所讨论的，不论是危机的定义或是如何防范危机的发生，我觉得都可以将其加以切割。事件发生后成为一危机，我们常看到危机最后演变成不可收拾的地步，媒体或利害关系人不肯善罢甘休，问题可能不是危机的本身，而是处理危机的过程，也许是遮掩、欺骗、转移话题或看不到信赖等。
另外则是原本为「事情」的危机，但发展到最后却成了「人」的危机，不是因为人们不肯接受这个灾难或产品上瑕疵，而是大家无法信赖你的公司如何对待产品的态度，及是否能与消费者站在同理心的立场。媒体除了在问你对这事情的处理方式，其实也在不断的感受及接收你们公司的态度及立场。
对媒体而言，可以不需要立即有答案，但却要马上有态度。灾难的本身是危机，但我常觉得现今的危机是企业和社会、企业和员工、企业和消费者间的「关系危机」，这须在未发生前就先去做好，因为关系不可能在瞬间建立。只着重事情本身，事实上常有许多时候是无法立即有进度的，而站在媒体立场，不一定要全盘托出，但有讲比没讲来得好。
张：我们先来定义危机种类？根据Otto Lerbinger的书上，他将危机分成七种，一是Natural Crisis，第二为近几年常见的Technological crisis，第三是Confrontation crisis，这与刚才所说的关系较类似，例如工厂与周围的居民、资方与劳方等，接下来是指由恶意造成的（Crisis of Malevolence），如有人因为不好的企图而去威胁、下药等，由统计数字上来看，这类事件不只在台湾，在各个先进国家都是与日俱增。另外我认为很重要的是经营者价值有所扭曲（Crisis of skewed management values），忘记了公司何以会成功，及他对社会、顾客、员工的责任。第六是欺骗（Crisis of deception），如前阵子日本的雪印奶粉，最后则是Management misconduct。
了解危机的种类及原因后，企业主可明白的看出危机是随时随地的，但我觉得中国人常有一种侥幸心态「我不会那么倒霉吧！」、「怎么可能怎么会轮到我？」
赵：这七类危机都各有其应对方式，但我们常忽略了危机所衍伸出来的问题并不只是这七类而已，因此我认为危机不是单一的，而是复杂并连结在一起的。我想强调的是事情在发生之后的过程、人的问题及与消费者间的心态。一个好的企业，被社会、媒体信赖的企业，当它犯错时，其实大家都愿意给它机会，因此如果企业只是为了处理危机事件本身而忽略了其中的过程，这背后所付出的成本就太大了。
黄：对于如何面对媒体，我想谈的是危机管理者面对危机的心态与态度问题。当事件发生时，许多人会抱持「这件事不算什么危机」，所以不太愿意面对媒体，这是危机界定的问题。其次则管理者面对危机时态度问题，研究发现，危机管者在危机发生时常有以下几种特质，一是管理者常会产生异于平常的状况，例如平时是一个积极、平和的人，但当发生危机时，常会出现「不说不做」的态度，或是另一种极端反应－采取强烈抗辩的心态；第二类状况是个人特质会产生膨胀现象，例如平时容易紧张，危机发生时就更易紧张，使原有的特质膨胀出来；最后一种也是最常见的情况，危机处理者会去寻找代罪羔羊。
另值得一提的是，危机是有生命周期的，从潜伏期、酝酿期、爆发期到恢复期。在危机爆发时，理论上说来此时要做的是「灾害控制」（damage control），但实例上常可看到许多危机当事人，不管是企业或政治人物，在危机「爆发」阶段，最常做的事情却是想将时间拉到危机未发生的阶段，企图将危机掩盖下来，或者希望危机不要发生。
在这种情况下，危机管理者不会去正视危机的发生，并仔细思考后面的问题。所以我们看到很多人采取各种方法，例如抽广告或关说的方法，企图将新闻压下来，或是告诉大家并没有发生这件事情。也许主事者认为他是在做damage control的工作，但是，却可能让媒体或公众认为他在欺骗。
因此我认为管理者面对危机的心态是一个蛮重要的课题，我们大部份谈危机管理时多着重在策略层面或技术层面，但是我认为如果不去面对心态上的问题，那么可能会在一开始的立基点上产生偏误。
