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柳传志：联想管理“三件论”
编者按：8月9日，应美国管理学会（AOM）副会长RosalieL.Tung博士的邀请，联想集团董事局主席柳传志出席“2002美国管理学年会”，并作为惟一来自中国内地的企业家发表演说。美国管理学会由来自世界各地的12000多名管理学教授和管理界人士组成，每年招开一次年会，每次约有6400名世界各地管理学教授和从业者与会。
本文据柳传志先生演讲稿编辑。
我每年到纽约、波士顿做路演时，基金经理们最常问的一个问题，就是在中国PC市场有那么多外国的大企业参与竞争，你们是怎样战胜对手的？
中国PC市场的巨变要从1990年代初期讲起。1991、1992年，中国政府连续大幅度降低PC的进口税，取消了PC进口的许可证。因此大批外国PC企业进入中国市场，如美国的AST、COMAPQ、IBM、HP等，他们的进入大大促进了中国市场的发展，市场每年几乎有100％的增长。但是一直被保护的民族品牌的PC企业却受到致命的打击，几乎溃不成军，当时联想的形势也非常严峻。
1994年初，我们开了三个月的会议，研究的核心问题是我们的资金、技术、管理及人才等方面和外国的大企业相比都处于劣势的情况下，我们还能不能打自己的品牌，是不是改行只做外国企业的代理？研究的结果是我们决心打自己的品牌。
我们彻底改组了联想原有的组织架构、调整了经营方式，从此情况有了根本的改变。
做了“三件事”
总体来讲，我们做了三件事。
第一件事就是在保证质量的前提下降低成本。
在PC这个行业，在整个成本和费用中，元器件成本占了80％。因此，这些元器件，尤其是关键零部件的价格控制是所有成本中最关键的因素。要降低这些价格变化很大的关键元器件成本，只有两件事情。一是要提高采购能力，但是在当时，我们的采购数量和国际大厂商相差很远，因此很难想象和他们展开竞争。
第二就是要压缩库存周期，这对降低元器件成本有很大的意义。
其实，我们在当时用的都是最笨的办法，就是及时清理库存，尽量准确地掌握代理销售的情况。根据以上的两个数据——“库存”和“销售”，及时调整向供应商的订货。就是用“小步快跑”的办法订货。在当时，我们的销售量不大，一年仅十几万台，所以用这种办法还是有效的。
另外一个影响成本的重要因素就是“应收账”。在中国，不管哪个行业掌握应收账的尺度都是至关重要的。如果过于收紧，影响了代理商的资金周转，业务就做不起来。如果过于放松或是没有有效的监控手段，应收账收不回来就会造成很大的损失。
联想应收账款的处理是卓有成效的。
我们2001年的应收账坏账率是营业额的万分之五，远远低于国际优秀企业千分之三的标准。为什么能做到这样的水平？
我们监控的内容和方式与国外的企业不同。比如，一般的国外企业对代理的监控是由财务部门负责，从财务报表角度考察的；而我们是从商务角度考察的，也就是要考察代理的库存和定单。这种考察方式更接近实际，但要辛苦得多。
其次，我们制定并坚决执行一套适度有效的放账制度。同时，我们把管理应收账的效果和有关的销售人员、商务人员的业绩挂钩。
当然，真正使我们的成本全面降低，是在1999年到2000年我们建成了自己的ERP系统之后。1995年，我们PC机的库存周转天数为72天；而采用ERP之后，现在是13天。1995年，因为库存积压而要提取的坏账准备金是5％；到了1998年降到了2％，而到了现在，有了ERP系统以后则降到了0.2％。
在没有ERP系统之前，每到月末要有100个会计努力工作一个月才可能拿到这个月的经营情况，而且很难说准确。
现在只要2天的时间CEO就可以拿到经营结果了，CEO在任何时间都可以了解任何地点联想机构的经营记录。
这样，在当前PC毛利愈来愈低的时候，CEO就可以知道推出每一款新产品是盈利还是亏损的，到底可以做多大的动作。因此，我们的净利率由1999年的2.76％提高到此2001年的4.85％。
“毛巾拧水”（降低成本）被认为是联想的第一个本事。
我们做的第二件事是发挥产品技术的优势。
什么是产品技术？产品技术是我们自己定义的一个词，是指把成熟的技术根据市场的需要集成在一起的技术。
在PC领域，PC的主要性能是由CPU、OS、内存和硬盘的容量和速度等主要指标决定的。这就使得PC厂商的产品大同小异。然而在中国，客户还是会有自己的具体需求，联想特别注意根据这种需求开发产品，起到了很好的效果而提高了毛利。
举个例子，1999年，网络热潮兴起以后，联想开发了一款“Internet”电脑。买了这款电脑不用装MODEM卡，不用装软件，也不用到电信局去办理申请。按一个键就可以上网，所以也叫“一键上网”电脑。这款电脑热销了相当长的时间。
联想的研发人员分为两个部分：一部分在联想研究院里，专门研究下一代产品和技术；而另一部分则在产品事业部里，发展产品技术，他们和销售人员结合得很紧，随时注意市场的动向和需求，对当前的产品加以改进。
第三件事，我们具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
市场和销售渠道管理是联想的特殊能力。联想一共有3000家下游代理商，去年全年销售280万台电脑，应收账的坏账损失率低于万分之五，可见对销售渠道有很强的管理能力。联想每年要到300个城市去进行巡回展示，去宣传电脑的普及及应用及联想的产品。有意思的是这300个城市的展示模式是完全一样的。联想在全国分为7个大区，每个大区的展示人员都在一起训练，研究宣传要点是什么？如何控制展示成本？掌握要点后下去展示。这对联想的市场开拓起到了极大的推动作用。所以联想的新产品、新理念总能很快地传达到中国的各个地区，包括中小城市。
学了“三件事”
实际上，我们做的以上“三件事”只能反映问题的表面，它的背后还有更为深层次的三条原因。
首先是学会了制定战略。
通过和西方企业的学习中，我们学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。
联想把制定战略分为五步，其中有一步是“制定路线”，就是要达到中长期的目标到底走什么路，做什么或者不做什么。
我在创办联想以前是中国科学院的一个技术人员。1984年时，中国科学院给了我20万元作为投资，我带了10个人就开办了这家公司。当时我们有两方面的困难。一方面是没有钱。我们20万元资金才领到手不到两个月就被别人骗去了14万；另一方面我们都是一群书呆子，既不懂市场也不懂管理。这时候我们给自己确定了一条叫做“贸工技”的发展路线，就是先学会做贸易。我们给IBM、AST、HP、TOSHIBA等做代理，通过做代理我们学会了解市场，学会企业管理，通过做代理我们积累了资金。
基本上学会做代理以后，我们才开发出自己的品牌，有我们自己的设计和生产，这就是“工”和“技”。这条道路相对比较稳健。
在学习制定战略的时候，很多西方企业都给我们做了榜样，和我们接触最多的是Intel和微软。我们认为这两间公司最成功的地方是公司战略设计的成功。
第二件事就是学会带队伍。
在中国有句古语叫做“知易行难”，能制定战略为什么做不到呢？
主要的原因是“带队伍”没做好。怎样让你的兵爱打仗；怎样让你的兵会打仗；怎样让你的兵组织有序，也就是有最好的队型，作战最有效率——是带好队伍的三个要点。
我们对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。我们有一个员工持股会，员工持股会有35％的股份。我在前面做过介绍，1984年我开办公司时科学院投入了20万元钱，所以中国科学院代表国家有联想100％的股份，员工本来是没有股份的。后来我们和股东共同努力，花了8年时间才实现了股份制改造，使得创业者和骨干员工有了35％的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。我在中国做演讲的时候，中国的企业家，尤其是国有企业的管理者最爱听的就是这件事。这对我们创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。在中国，没有经过改造的国有企业很难办好，股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。
而精神激励是多方面的。我这里主要介绍的是为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。
比如前面提到的在控制应收账的措施中，联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现不合乎实际情况时要一层层地上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了很多，而且员工的积极性受到很大的打击。
在联想，我们要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。
第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导人建立起事业心。这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。通过规则和文化，使高层领导人能团结、高效地工作。
建班子、定战略、带队伍是我们每年都要对员工培训的管理三要素。
联想成立18年了，在1980年代，中国企业生存的环境是很困难的。而在1990年代，环境逐渐变好，但企业竞争的程度大大加剧了。在这种复杂的情况下，联想之所以能一直高速发展，它的真正核心竞争力，我认为就是因为有一个好的领导班子，有制定正确战略的能力，能培养出一支很好的队伍。
本文据柳传志先生演讲稿编辑。
我每年到纽约、波士顿做路演时，基金经理们最常问的一个问题，就是在中国PC市场有那么多外国的大企业参与竞争，你们是怎样战胜对手的？
中国PC市场的巨变要从1990年代初期讲起。1991、1992年，中国政府连续大幅度降低PC的进口税，取消了PC进口的许可证。因此大批外国PC企业进入中国市场，如美国的AST、COMAPQ、IBM、HP等，他们的进入大大促进了中国市场的发展，市场每年几乎有100％的增长。但是一直被保护的民族品牌的PC企业却受到致命的打击，几乎溃不成军，当时联想的形势也非常严峻。
1994年初，我们开了三个月的会议，研究的核心问题是我们的资金、技术、管理及人才等方面和外国的大企业相比都处于劣势的情况下，我们还能不能打自己的品牌，是不是改行只做外国企业的代理？研究的结果是我们决心打自己的品牌。
我们彻底改组了联想原有的组织架构、调整了经营方式，从此情况有了根本的改变。
做了“三件事”
总体来讲，我们做了三件事。
第一件事就是在保证质量的前提下降低成本。
在PC这个行业，在整个成本和费用中，元器件成本占了80％。因此，这些元器件，尤其是关键零部件的价格控制是所有成本中最关键的因素。要降低这些价格变化很大的关键元器件成本，只有两件事情。一是要提高采购能力，但是在当时，我们的采购数量和国际大厂商相差很远，因此很难想象和他们展开竞争。
第二就是要压缩库存周期，这对降低元器件成本有很大的意义。
其实，我们在当时用的都是最笨的办法，就是及时清理库存，尽量准确地掌握代理销售的情况。根据以上的两个数据——“库存”和“销售”，及时调整向供应商的订货。就是用“小步快跑”的办法订货。在当时，我们的销售量不大，一年仅十几万台，所以用这种办法还是有效的。
另外一个影响成本的重要因素就是“应收账”。在中国，不管哪个行业掌握应收账的尺度都是至关重要的。如果过于收紧，影响了代理商的资金周转，业务就做不起来。如果过于放松或是没有有效的监控手段，应收账收不回来就会造成很大的损失。
联想应收账款的处理是卓有成效的。
我们2001年的应收账坏账率是营业额的万分之五，远远低于国际优秀企业千分之三的标准。为什么能做到这样的水平？
我们监控的内容和方式与国外的企业不同。比如，一般的国外企业对代理的监控是由财务部门负责，从财务报表角度考察的；而我们是从商务角度考察的，也就是要考察代理的库存和定单。这种考察方式更接近实际，但要辛苦得多。
其次，我们制定并坚决执行一套适度有效的放账制度。同时，我们把管理应收账的效果和有关的销售人员、商务人员的业绩挂钩。
当然，真正使我们的成本全面降低，是在1999年到2000年我们建成了自己的ERP系统之后。1995年，我们PC机的库存周转天数为72天；而采用ERP之后，现在是13天。1995年，因为库存积压而要提取的坏账准备金是5％；到了1998年降到了2％，而到了现在，有了ERP系统以后则降到了0.2％。
在没有ERP系统之前，每到月末要有100个会计努力工作一个月才可能拿到这个月的经营情况，而且很难说准确。
现在只要2天的时间CEO就可以拿到经营结果了，CEO在任何时间都可以了解任何地点联想机构的经营记录。
这样，在当前PC毛利愈来愈低的时候，CEO就可以知道推出每一款新产品是盈利还是亏损的，到底可以做多大的动作。因此，我们的净利率由1999年的2.76％提高到此2001年的4.85％。
“毛巾拧水”（降低成本）被认为是联想的第一个本事。
我们做的第二件事是发挥产品技术的优势。
什么是产品技术？产品技术是我们自己定义的一个词，是指把成熟的技术根据市场的需要集成在一起的技术。
在PC领域，PC的主要性能是由CPU、OS、内存和硬盘的容量和速度等主要指标决定的。这就使得PC厂商的产品大同小异。然而在中国，客户还是会有自己的具体需求，联想特别注意根据这种需求开发产品，起到了很好的效果而提高了毛利。
举个例子，1999年，网络热潮兴起以后，联想开发了一款“Internet”电脑。买了这款电脑不用装MODEM卡，不用装软件，也不用到电信局去办理申请。按一个键就可以上网，所以也叫“一键上网”电脑。这款电脑热销了相当长的时间。
联想的研发人员分为两个部分：一部分在联想研究院里，专门研究下一代产品和技术；而另一部分则在产品事业部里，发展产品技术，他们和销售人员结合得很紧，随时注意市场的动向和需求，对当前的产品加以改进。
第三件事，我们具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
市场和销售渠道管理是联想的特殊能力。联想一共有3000家下游代理商，去年全年销售280万台电脑，应收账的坏账损失率低于万分之五，可见对销售渠道有很强的管理能力。联想每年要到300个城市去进行巡回展示，去宣传电脑的普及及应用及联想的产品。有意思的是这300个城市的展示模式是完全一样的。联想在全国分为7个大区，每个大区的展示人员都在一起训练，研究宣传要点是什么？如何控制展示成本？掌握要点后下去展示。这对联想的市场开拓起到了极大的推动作用。所以联想的新产品、新理念总能很快地传达到中国的各个地区，包括中小城市。
学了“三件事”
实际上，我们做的以上“三件事”只能反映问题的表面，它的背后还有更为深层次的三条原因。
首先是学会了制定战略。
通过和西方企业的学习中，我们学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。
联想把制定战略分为五步，其中有一步是“制定路线”，就是要达到中长期的目标到底走什么路，做什么或者不做什么。
我在创办联想以前是中国科学院的一个技术人员。1984年时，中国科学院给了我20万元作为投资，我带了10个人就开办了这家公司。当时我们有两方面的困难。一方面是没有钱。我们20万元资金才领到手不到两个月就被别人骗去了14万；另一方面我们都是一群书呆子，既不懂市场也不懂管理。这时候我们给自己确定了一条叫做“贸工技”的发展路线，就是先学会做贸易。我们给IBM、AST、HP、TOSHIBA等做代理，通过做代理我们学会了解市场，学会企业管理，通过做代理我们积累了资金。
基本上学会做代理以后，我们才开发出自己的品牌，有我们自己的设计和生产，这就是“工”和“技”。这条道路相对比较稳健。
在学习制定战略的时候，很多西方企业都给我们做了榜样，和我们接触最多的是Intel和微软。我们认为这两间公司最成功的地方是公司战略设计的成功。
第二件事就是学会带队伍。
在中国有句古语叫做“知易行难”，能制定战略为什么做不到呢？
主要的原因是“带队伍”没做好。怎样让你的兵爱打仗；怎样让你的兵会打仗；怎样让你的兵组织有序，也就是有最好的队型，作战最有效率——是带好队伍的三个要点。
我们对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。我们有一个员工持股会，员工持股会有35％的股份。我在前面做过介绍，1984年我开办公司时科学院投入了20万元钱，所以中国科学院代表国家有联想100％的股份，员工本来是没有股份的。后来我们和股东共同努力，花了8年时间才实现了股份制改造，使得创业者和骨干员工有了35％的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。我在中国做演讲的时候，中国的企业家，尤其是国有企业的管理者最爱听的就是这件事。这对我们创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。在中国，没有经过改造的国有企业很难办好，股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。
而精神激励是多方面的。我这里主要介绍的是为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。
比如前面提到的在控制应收账的措施中，联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现不合乎实际情况时要一层层地上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了很多，而且员工的积极性受到很大的打击。
在联想，我们要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。
第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导人建立起事业心。这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。通过规则和文化，使高层领导人能团结、高效地工作。
建班子、定战略、带队伍是我们每年都要对员工培训的管理三要素。
联想成立18年了，在1980年代，中国企业生存的环境是很困难的。而在1990年代，环境逐渐变好，但企业竞争的程度大大加剧了。在这种复杂的情况下，联想之所以能一直高速发展，它的真正核心竞争力，我认为就是因为有一个好的领导班子，有制定正确战略的能力，能培养出一支很好的队伍。
