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HR实战：不要压抑业务天才
优秀的业务难找，要留住人才更是难上加难。不当的绩效评估不仅无法有效提升业绩，更有可能因此造成人才的流失。最重要的是，不应以“一致的标准"要求所有人。
汤姆是一位顶尖业务员，业绩年年翻红。他的主管决定和他一起拜访客户，实际观察他是如何成功的。“当我们第一次拜访客户的时候，我感觉自己被开了一个大玩笑。我从来没见过有哪一位业务员的简报能力如此的糟糕。我真的很想干脆自己上场算了。更让我觉得不可思议的是，结束可怕的解说之后，客户竟然同意试用产品，”这位主管说道。
后来他了解，客户根本就不在乎汤姆的简报技巧如何，真正重要的是汤姆让客户有信赖感。每次拜访新客户之前，他一定会了解客户的需求，找到适合这位客户的产品。彼此之间有了信任感之后，客户愿意持续和汤姆做生意，也时常介绍新客户给汤姆。
然而，许多的主管也许只会想到要如何改进汤姆的简报技巧，提升他的业绩。但是却没想到，有可能因此让客户感觉做作不自然，反而失去了信赖感。统一的评量标准，未必适用所有人。
这便是多数的绩效评估所采取的方式，根据统一的标准评量所有的人，强调改进个人能力不足的地方，完全忽略了个人固有的特质与才能。这也正是当今企业普遍采用的职能模式(competency model)最大的缺点。
职能模式的运作方式，就是将绩效表现良好的工作者所共同具备的职能因素归纳整理，即可制定出某项工作必备的关键能力组合，然后依据这份关键能力组合评量所有工作者的表现。即便是某些复杂的角色，例如领导、管理、或是销售，都可以分割为一组必备的关键能力。
如果以业务员而言，销售的关键能力包括联络新客户、发掘客户需求、分析客户购买模式、下订单、持续追踪等。在多数的组织里，关键能力的制定是由主管所决定的，他们只是将众多顶尖业务员的特色全部整合在一起。最后列出的技能组合可能有50项，甚至高达150项。讽刺的是，顶尖业务员可能只做到其中的一两项。
决定了成功业务员必备的关键能力组合之后，经理人便依据这份关键能力表评量每一位业务员。依据职能模式的假设，成功的业务员必须在职能模式中所明列的关键能力上都表现优越。因此，主管必须了解业务员能力不足的地方，并加以改进，然后继续下一个必须补足的缺点，直到这位业务员在所有技能的表现都符合水准以上，这样才算是一位成功的业务员。
然而，就销售工作而言，其实并没有标准的成功模式。如果我们仔细观察每一位优秀的业务员，可以发现每个人的成功方式不尽相同。而且，即便是最优秀的业务员也有他不足的地方。
对于业务团队来说，职能模式的绩效评估完全不适用。以统一的标准要求每一位业务员同时具备多种的关键能力，根本无助于业绩的提升。就汤姆的案例来说，事实证明，发挥个人本有的专长，才是创造高绩效的关键。
“职能模式”最大的盲点
除此之外，根据盖洛普(The Gallup Organization)的分析调查，职能模式还存在以下的盲点。
第一，经理人只要告诉业务员如何改进他们的销售技巧，就可以有效提升绩效，却没有明确的定义他们应该达成什么样的结果。真正好的主管，强调的是结果，而非方法。对于优秀的业务员，应该给予他们更多的自主权，而非干涉他们的工作习惯。
第二，职能模式将不同的行为等同视之，认为每～项能力对于业绩的提升同样的重要。例如，花费大量时间作报告和超越业绩目标是同样的重要。许多时候，绩效评量过于强调一些无关紧要的问题，对于实际的成功却鲜少给予肯定。如果你要训练赛车手，你会不断提醒他不要让车体被刮伤，还是直接跟他说，只要赢得比赛，其他都不重要?
第三，许多职能模式缺乏客观的衡量标准。经理人通常使用极为主观的方式判断业务员是否与重要客户建立紧密的关系。坦白说，没有经理人可以完全精准的利用关键能力表评量任何人。因此，业务员对于经理人的评等很难认同，结果反而造成经理人与业务员之间的疏离。
第四，像是领导、管理、销售等工作，个人的天赋因素高于后天的技能培养。技能的提升固然重要，但是如果本身不具备适当的天赋，光靠技能是无法达成理想的绩效。根据盖洛普的调查显示，业务人员的绩效不佳多半是因为缺乏天赋。不妨这样想，一个没有绘画天分的人，就算让他参加无数次的训练课程，他还是不会成为一位世界级的艺术家。
评估结果与业绩之间常常无关
职能模式的过于强调个人能力上的缺点，依据外在的标准衡量个人的行为，希望所有人都能达成一致的标准。然而，事实证明，职能模式的评估结果与实际业绩之间，并无直接的关联。就提升业务团队的绩效而言，职能模式可说是完全失效。
“人类最大的发挥及成长空间并不在于弱点，而是要发挥与生俱来的天赋能力，”《发现你的天才》(NOW，Discover Your Strengths)作者马克斯·巴金汉(Marcus Buckingham)与唐诺·克里夫顿(Donald O．Clifton)说道。应从发掘内在开始，找出个人固有的特质与才能，并发展成独特的优势，才能真正有效的提升个人绩效表现。
汤姆是一位顶尖业务员，业绩年年翻红。他的主管决定和他一起拜访客户，实际观察他是如何成功的。“当我们第一次拜访客户的时候，我感觉自己被开了一个大玩笑。我从来没见过有哪一位业务员的简报能力如此的糟糕。我真的很想干脆自己上场算了。更让我觉得不可思议的是，结束可怕的解说之后，客户竟然同意试用产品，”这位主管说道。
后来他了解，客户根本就不在乎汤姆的简报技巧如何，真正重要的是汤姆让客户有信赖感。每次拜访新客户之前，他一定会了解客户的需求，找到适合这位客户的产品。彼此之间有了信任感之后，客户愿意持续和汤姆做生意，也时常介绍新客户给汤姆。
然而，许多的主管也许只会想到要如何改进汤姆的简报技巧，提升他的业绩。但是却没想到，有可能因此让客户感觉做作不自然，反而失去了信赖感。统一的评量标准，未必适用所有人。
这便是多数的绩效评估所采取的方式，根据统一的标准评量所有的人，强调改进个人能力不足的地方，完全忽略了个人固有的特质与才能。这也正是当今企业普遍采用的职能模式(competency model)最大的缺点。
职能模式的运作方式，就是将绩效表现良好的工作者所共同具备的职能因素归纳整理，即可制定出某项工作必备的关键能力组合，然后依据这份关键能力组合评量所有工作者的表现。即便是某些复杂的角色，例如领导、管理、或是销售，都可以分割为一组必备的关键能力。
如果以业务员而言，销售的关键能力包括联络新客户、发掘客户需求、分析客户购买模式、下订单、持续追踪等。在多数的组织里，关键能力的制定是由主管所决定的，他们只是将众多顶尖业务员的特色全部整合在一起。最后列出的技能组合可能有50项，甚至高达150项。讽刺的是，顶尖业务员可能只做到其中的一两项。
决定了成功业务员必备的关键能力组合之后，经理人便依据这份关键能力表评量每一位业务员。依据职能模式的假设，成功的业务员必须在职能模式中所明列的关键能力上都表现优越。因此，主管必须了解业务员能力不足的地方，并加以改进，然后继续下一个必须补足的缺点，直到这位业务员在所有技能的表现都符合水准以上，这样才算是一位成功的业务员。
然而，就销售工作而言，其实并没有标准的成功模式。如果我们仔细观察每一位优秀的业务员，可以发现每个人的成功方式不尽相同。而且，即便是最优秀的业务员也有他不足的地方。
对于业务团队来说，职能模式的绩效评估完全不适用。以统一的标准要求每一位业务员同时具备多种的关键能力，根本无助于业绩的提升。就汤姆的案例来说，事实证明，发挥个人本有的专长，才是创造高绩效的关键。
“职能模式”最大的盲点
除此之外，根据盖洛普(The Gallup Organization)的分析调查，职能模式还存在以下的盲点。
第一，经理人只要告诉业务员如何改进他们的销售技巧，就可以有效提升绩效，却没有明确的定义他们应该达成什么样的结果。真正好的主管，强调的是结果，而非方法。对于优秀的业务员，应该给予他们更多的自主权，而非干涉他们的工作习惯。
第二，职能模式将不同的行为等同视之，认为每～项能力对于业绩的提升同样的重要。例如，花费大量时间作报告和超越业绩目标是同样的重要。许多时候，绩效评量过于强调一些无关紧要的问题，对于实际的成功却鲜少给予肯定。如果你要训练赛车手，你会不断提醒他不要让车体被刮伤，还是直接跟他说，只要赢得比赛，其他都不重要?
第三，许多职能模式缺乏客观的衡量标准。经理人通常使用极为主观的方式判断业务员是否与重要客户建立紧密的关系。坦白说，没有经理人可以完全精准的利用关键能力表评量任何人。因此，业务员对于经理人的评等很难认同，结果反而造成经理人与业务员之间的疏离。
第四，像是领导、管理、销售等工作，个人的天赋因素高于后天的技能培养。技能的提升固然重要，但是如果本身不具备适当的天赋，光靠技能是无法达成理想的绩效。根据盖洛普的调查显示，业务人员的绩效不佳多半是因为缺乏天赋。不妨这样想，一个没有绘画天分的人，就算让他参加无数次的训练课程，他还是不会成为一位世界级的艺术家。
评估结果与业绩之间常常无关
职能模式的过于强调个人能力上的缺点，依据外在的标准衡量个人的行为，希望所有人都能达成一致的标准。然而，事实证明，职能模式的评估结果与实际业绩之间，并无直接的关联。就提升业务团队的绩效而言，职能模式可说是完全失效。
“人类最大的发挥及成长空间并不在于弱点，而是要发挥与生俱来的天赋能力，”《发现你的天才》(NOW，Discover Your Strengths)作者马克斯·巴金汉(Marcus Buckingham)与唐诺·克里夫顿(Donald O．Clifton)说道。应从发掘内在开始，找出个人固有的特质与才能，并发展成独特的优势，才能真正有效的提升个人绩效表现。
